颠覆银行

80%的银行分行即将消失，

传统金融业正在经历前所未有的变局，

在互联网银行时代，银行需要具备什么样的能力？

《颠覆银行》为您解读互联网金融业新格局，重新定义银行。作者丹·斯科特曾担任互联网金融行业领导者贝宝的金融创新负责人，领导了贝宝与几百家金融服务机构的合作。本书用大量的苹果、谷歌、脸谱网、贝宝、支付宝……的金融创新案例，为传统银行及互联网金融业提供创新与合作实施方案。

互联网金融的下一站，就是颠覆、创新与合作。

移动互联网和新技术带来的金融创新正在改变人们的消费方式、支付方式和商业模式，银行也首次面临被颠覆的局面。金融业格局正在被重塑：新兴的金融技术服务企业不断涌现，传统银行需要转型为互联网银行，互联网企业与银行也在跨界合作。

在这场金融新布局中，银行业及金融技术企业应该如何加速创新与合作？丹·斯科特作为前贝宝金融创新负责人，领导了贝宝与几百家金融服务机构的合作，对此有足够的发言权。作者认为，缺乏对创新型协作的关注，以及对主要业务模式变革赖以发生的技术和顾客体验这两大因素缺乏理解，是阻碍金融服务业进行创新的主要因素。他在这本书中提供了大量案例分析和指导建议。

·大量成功的金融创新案例，苹果、贝宝、谷歌、脸谱网、支付宝、斯奎尔……

·对传统银行建言献策，比如，银行的优势是什么，银行如何与金融技术企业展开合作创新，银行的哪些业务可以外包、哪些服务功能更好由自己掌握。

·揭示金融业的发展趋势，重新定义银行，帮助传统银行和互联网金融企业确立正确的发展路径。

无论你是一家大银行、小银行、金融技术提供商还是某个想深入了解如何通过创新型协作形成银行业务和支付的人，这本《颠覆银行》都将为你提供指引。

丹·斯科特Dan Schatt，前贝宝金融创新负责人。他目前担任斯托克派尔（Stockpile）首席商务官。加入贝宝之前，他曾在花旗集团的金融研究部门工作，还担任过世界银行扶贫协商小组咨询师，赛讯咨询行业分析师。

丹·斯科特对技术将会如何改变资金的未来有着深刻的理解，而且这本书的出版恰逢其时。从数字钱包到数字货币，技术驱动的创新正在重塑我们的支付方式、购物方式和银行业务方式。斯科特的思想和经验让这本书成为了解电子支付、移动商务以及互联网银行业务趋势的必读指南。

——约翰·多纳霍 易贝公司总裁兼首席执行官

序 互联网金融的下一站是什么

前 言 是什么阻碍了金融服务业的创新

导 语 用创新穿越不毛之地

云对创新的影响力

智能手机的影响

大数据=创新的大动力

从零售业中得到的启示

敌人的敌人就是朋友

协调好创新与监管的关系

寻找新的支付收入来源

适应新时代的新技能包

本书的结构

第一章 消费者赋权在敲门：移动互联网如何在金融和零售业重塑消费者期望

移动互联网如何改变消费者行为

移动互联网正在模糊数字与实体之间的界限

移动网络的优步化（Uber-ization）

“钱包顶层”到“移动互联网顶层”

二维码

银行能够从星巴克学到什么

用LevelUp 平整比赛场地

从手机银行业务到平板电脑银行业务

新兴市场的移动互联网模式

接下来是什么？大同小异

第二章 社群与金融服务：通过社群策略维护好与客户的关系并提升关联度

数字技术、数据以及银行业的未来

银行业务中的社交媒体体验

游戏化

个人金融关系规划

利用社交银行业务

Moven ：通过社交网络场景提供银行业务

欧洲和亚洲的社交银行业务

社交登录、分享以及“钱包顶层”

点对点借贷：社交与银行业务的混合

超越炒作：为了未来，与点对点贷款者合作

Lending Club ：银行和客户的双赢选择

一位投资人对社交银行业务以及比特币的出现的一些看法

第三章 连上网络的金融商务：基于位置的服务、移动商务以及数字钱包

“本地的”数字钱包

零售新体验

零售2.0 及其对支付的影响

企业家、开发者以及金融服务

场景化的银行业务：下一个步骤

低能耗蓝牙、硬件以及商务的未来

iBeancon 与EasyPay（易付）：店内支付的未来？

贝宝的iBeacon ：邻近与场景

为金融服务的谷歌眼镜

寻找数字钱包

数字钱包名人堂

接下来是什么？

第四章 用大数据和开放平台创新：在一个数据和存储空间无限的世界里竞争

平台服务的兴起

在线和移动商务中的应用编程接口

银行的应对策略

贝宝的豪赌：通过开放平台释放创新

银行的移动应用程序客户端商店：会有用吗？

接下来是什么？

第五章 基于数学的货币：比特币能够如何证明金融服务业的变革

进入场景时代

基于数学的货币的引入

为什么是“基于数学的货币”？

数字货币的历史

基于数学的货币的特性

比特币：首个基于数学的货币

是大写的比特币，小写的比特币，还是简写的BTC

比特币的工作原理

杜绝假币

完善比特币生态系统

比特币在支付中的使用案例

瑞波：第二种基于数学的货币

基于数学的货币在银行业务中的使用案例

与基于数学的货币一起前进

结论：比特币还是瑞波

第六章 智能渠道：能够在下一代中幸存的几个模型

预付费模式

预付费国度：重新定义银行

“银行服务不到位”与创新机遇

速汇金：银行通过合作拓展业务的例子

扩张入口的创新方式—PayNearMe（就近支付）

银行怎样为了创新进行合作

首席执行官与首席信息官的合作关系

一个全新的时代

一位风投资本家对未来银行业务的展望

作为驱动者和合作伙伴的技术

接下来50 年能够持续存在的是什么

未来的银行集群：平台—关系—实用

致 谢

移动网络的优步化（Uber-ization）

优步是一家高速成长的运输服务企业（见图1–11），它通过智能手机上的一个应用软件提供服务，也堪称是体现手机如何革命性地颠覆各个行业和消费者体验的典型范例。想去哪里？想在几分钟后就有车来接？在你手机的优步应用上按一个钮，5~15 分钟之内，就会有司机出现在你家门口，并把你带到想要去的任何地方。到达目的地，下车就走。你不需要付钱，因为你的信用卡已经在优步账户备案，会自动付费。这种“一键式”体验已经激发出了很多其他的一键式服务，消除了消费者日常事务中的很多摩擦。在全球卫星定位系统上看着来接你的优步司机渐行渐近，改变了你在出租车和租车公司中曾经有过的体验，而且同时还提供了一条完全透明的价值链，从调度到司机再到车队长。

随着移动应用无摩擦体验的普及度在持续提高，我们看到消费者在通过手机支付大额资金时不再担心。易贝网新推出的eBay Now（现在易贝）应用（见图1–12）让消费者可以以一种非常个性化的方式在一个小时之内或者更短的时间里收到他们购买的商品。这款应用得益于基于位置的服务，接到指令的送货员可以马上把商品送到消费者刚好到达的任何地方。你不仅知道来的是哪位送货员，还可以追踪他们过来的每一步，正如他们可以追踪邮包来源的准确地点一样。不是所有东西都需要实时的体验，但是我们将会看到越来越多的，能够体现实时服务所具有的不可思议的价值的应用案例。不止一次，我到了纽约才发现忘了带手机充电器。我不想找家商店再买一个，我希望能够将充电器准确地邮寄给我，以便给手机充电。在这样的情况下，基于移动设备的精准投递不仅会为用户提供绝佳的体验，移动网络也从根本上重塑了配送的方式—手机对手机的投递市场可以显著地提高效率，而且投递直接基于移动设备的精准定位，所以，送货员不会找不到收货人的位置。就算收货人正在横穿大街，送货员也能准确地知道他的位置。

“钱包顶层”到“移动互联网顶层”

优步、易贝网与增长中的移动互联网商务趋势之间在金融服务环境中是什么样的关系？现在，像Braintree 这样的帮助实现一键支付的公司，可能是那些需要找到方法鼓励其客户使用借记卡和信用卡并且提升移动应用程序使用率的银行最大的潜在合作伙伴。随着购买任何商品和服务变得越来越容易， 消费者不再需要翻开钱包，认真地思考该使用哪种支付工具。不久之后，消费者对各种支付卡的广告语将会变得无动于衷，因为他们不再会有意识地选择使用哪种支付工具。尽管像优步这样的企业让支付体验几乎完全消失在消费者的视野里，但是，这种情况对信用卡和借记卡发行人的影响可能是令人震惊的。发行借记卡和信用卡的金融机构如何才能继续掌控消费者钱包以及由此产生的中间收入？

Braintree 和Simple 案例

我们下面举一个最近发生在两个企业，Simple（已被BBVA 收购）和Braintree（已被易贝网收购）之间的创新交易的实际案例。如果你没有涉足过支付业务的话，在这两家公司被收购之前，很可能对二者一无所知。但是， 这两家企业形成的合作关系，可以帮助银行业很好地思考一种新的方案，让它们能够更多地参与到通过平板电脑和移动设备发生的支付中，并从中获利。

Braintree 是谁？ Braintree 是一家最近刚被易贝网收购的企业，是最早提供通过手机应用程序实现的一键购买服务的企业之一，拥有大规模的而且数量还在不断增长的商家和消费者网络。它们运营着为成千上万需要处理信用卡业务的商家提供支付的基础设施。同类型的其他公司包括Stripe（斯特里普，一个专门提供网上支付解决方案的公司）、Merchant e-Solution（电子商务解决方案，一个为简化支付提供解决方案的公司）以及大型的银行实体， 比如富国银行（Well Fargo）和大通支付处理技术公司（Chase Paymentech）。Braintree 每年处理大约100 亿美元的支付，其中20 亿美元是通过手机完成的。它们也碰巧支持了很多最有前景的创业企业，诸如优步、空中食宿网（Air BNB）、Fab（法布）、LivingSocial（生活社交）、愤怒的小鸟（Angry Birds） 以及OpenTable。分布在北美、欧洲和大洋洲的40 多个国家的商家目前接受使用Braintree 进行的130 多种货币支付，以及4 000 多万消费者所采用的一 键购买方式。由于Braintree 为这些企业储存了支付卡信息，因而它启动了信用卡数据可移动（Credit Card Data Portability）计划，以推动在商家间分享客户支付凭据（卡号、有效期等）。这个做法成为一个被称为Venmo Touch （分莫触屏）的新产品的基础，这个产品会让这种情况变成现实：消费者已经在一个商家备案过的信用卡，也会在他登录其他商家时自动在其他商家备案。许多其他企业也采取了类似的做法，包括了Hotel Tonight（今夜住哪儿）、TaskRabbit（任务兔子）和Wrapp（礼包）等。Braintree 认为，把自己的技术整合进它们的移动应用程序里，能够提供一条通往令人垂涎的“钱包顶层” 的路径。现在就是时候把技术共享给发卡者和银行业务提供者。谁会想在一块4 英寸的屏幕上输入自己的信用卡或者借记卡信息？如果Braintree 已经备案了你的卡，为什么不就使用那个信息并做好服务呢！在Venmo Touch 的这个例子中，想要给多个朋友汇钱，或者下载两个新的iPhone 应用程序，或许只要求用户输入一次支付信息即可实现。

Simple 是什么？它与Braintree 之间是什么关系？ Simple 提供以移动技术为中心的“虚拟”银行业务，不需要实际的机构。该公司提供实时预算和存款服务，这两种服务不仅能够预测并自动告诉用户他可以安全地花费多少不至于透支，而且还不会破坏自己当前的以及未来的金融目标。其数据表明， 这些工具对消费者很有吸引力，因为有超过25 万人曾经索取过Simple 的邀请码。它对用户体验和数字资金管理工具的关注，催生了某些非常简洁的用户体验用来管理消费者的数字金融生活。它委托那些由联邦机构担保的银行管理客户的资金。Simple 客户平均每天登录账户2.5 次，因为他们能够随时随地把银行带在身上。Simple 面临的挑战一直都是如何设法利用互联网获取客户花在借记卡上的巨额资金，这些人或许只是想使用某种具体的支付卡。现在，通过与Braintree 的合作，作为客户登录过程的一部分，Simple 可以将客户的维萨卡备案在付款处理者那里。

Simple 和Braintree 是如何协作的？他们正在打造一种消费者体验，简单提示客户，是否愿意把Simple 借记卡作为在某个具体设备上购物的默认卡。通过这个合作，Simple 和Braintree 看到消费者登录新服务的转化率提高了3~4 倍。既然支付卡已经备案了，为什么不使用呢？

作为银行，如果能够提供同样水平的便利给客户，是不是很棒呢？由于人们希望能在移动设备上购物的时候获得更大的便利，银行和发卡者就可以更多地参与到移动经济的竞争中。随着对“钱包顶层”争夺的战场快速地从消费者口袋转向手机，与像Braintree 这样的公司及其Venmo Touch 这样的服务合作，可以为大大小小的银行（尤其是小银行）提供参与到移动经济竞争中的途径。一旦某张卡进入并存储在云端，消费者一键就可以在网络上所有的应用程序中使用该卡片。消费者一般会把首张加入的卡作为未来所有移动购物支付的默认卡，因而，银行和发卡商就可以让自己的卡置于钱包的顶层， 抓住移动购物所带来的机会。

二维码

一直到现在，我们都在谈论银行如何能够在移动商务中尽量保住“钱包顶层”的位置，这是一个使用手机，通过互联网，实现商品和服务的支付的市场。正如我们之前所讨论的，银行能够使用的在未来的业务和增长中找到自己位置的最好方法之一，就是确保在用手机支付时，能够让客户尽可能容易地找到可以使用的银行支付工具。当然，从这个意义上说，与像易贝网、谷歌和脸谱网（稍后讨论）这样的公司建立紧密的伙伴关系是重要的，这样一来，银行客户就能让自己的卡片在尽可能多的地方自动使用。

我们还没有讨论在面对面交易的情况下会发生什么，我把这种情况称为零距离支付。这种交易要求有一种能够与很多传统的销售点终端系统互动的普通方法。正如我们从苹果Passbook 中看到的，最简单的能够广泛应用的技术或许就是二维码。尽管条码已经使用了30 多年，但是，因为智能手机能够标记信息，并让它出现在高分辨率的屏幕上，所以它正在大规模地回归。正如你从图1–13 中看到的，贝宝一直都在积极推广使用二维码，已经与法国麦当劳签署了协议，最终允许顾客在销售点让收银员用一个设备简单扫描二维码完成支付。

银行能够从星巴克学到什么

按照使用移动应用程序客户端在店里付款的消费人数来说，星巴克可以算是美国最前卫的零售商（图1–14）。星巴克的首席执行官霍华德·舒尔茨（Howard Schultze）则更前卫，居然宣布，在公司的发展蓝图中，移动支付和社交网络的结合最为关键。

星巴克是一家独特的零售企业，它能够充分利用那些咖啡因成瘾的回头客所形成的用户基础，以及强大的零售实力。能够学习其移动支付成功的银行不在少数。今天，移动支付占了所有店内购买总数的10%。这些购买通过消费者持手机至收银台的一个扫描仪处完成支付，跟扫描商品类似。由于智能手机屏幕的高分辨率以及扫描仪的普及，二维码强势回归。

银行能够如何利用这个趋势？有些企业，比如Paydiant（贝点，一家移动支付服务平台），允许银行在其移动银行业务体验中植入二维码，使它们可以以这种数字形式提交卡片。Paydiant 没有自己的消费者品牌，它的整个业务模式都与为银行和零售商打造平台和提出白标a 方案相关。它想对银行说， 它能够帮助银行发布银行自己的移动支付应用终端，而不是让无线营运商、支付处理商和互联网企业介入到银行与自己的业务客户之间。

尽管这样做可以让消费者把钱包留在家里，但是并不一定能带来更多的便利—刷卡仍然比拿出电话、输入密码并让二维码出现要快。当优惠、优惠券、积分以及促销都整合到这个媒介上，最终让消费者对实体钱包有更多认识的时候，真正有意思的机会才会出现。二维码对于银行来说是一种业务模型促成因素。为什么这样说？它让银行能够在整个过程中，每一步都伴随着消费者，从他们走进一家商店直到付款出门。如果银行与基于位置的服务一起，再加入零售导向的“愿望清单”，金融机构就可以开始与附近的商店达成交易，帮助提醒消费者他们一般情况下会购买的商品，并帮助消费者利用好所提供的优惠。它还能够帮助银行让消费者更多地想到使用他们的支付工具，这些支付工具将会更好地融入特定场景。作为金融机构，你可以把客户的支付工具数字化，让它们成为二维码，但价值要不止于支付。你在为客户省钱吗？他们能够得到可以使用的有价值的积分吗？这种做法能为他们节约时间吗？如果以上这些问题的答案都是否定的话，采用二维码对金融机构吸引客户就不会有任何帮助，而且事实上，可能适得其反。

对于总体的移动支付来说，情况真的是这样—除非有增值，而不只是支付本身，否则让交易来自手机与使用卡片相比没有任何优势。事实上，支付真正的机会是商业，无论是建立丰富的个性化功能，让消费者感觉自己会得到适合个人的更有价值的商品建议，还是更大的优惠。金融服务企业需要围绕支付产生的价值做更多的思考，而不只是支付本身，这就要求对设计、产品和协作有不同的认识。

用LevelUp 平整比赛场地

对于今天的银行来说，比以往任何时候都显得更加重要的一件事情是， 持续扫描移动领域，搜寻那些表露出对企业和客户有吸引力的早期迹象的企业。通常情况下，这些企业在表面上看起来好像都是竞争者，但实际情况是， 它们拥有完全不同的，但却与金融服务高度相关的商业模式。LevelUp（勒沃阿普）就是这样一个例子（见图1–15）。对某些人来说，它似乎像是个支付企业，让消费者能够使用其应用，通过手机上的二维码在销售点实现购买。

然而，在LevelUp 的案例中，它其实是一家广告公司，通过帮助企业形成为消费者提供的目标明确的服务来赚钱。LevelUp 是一家允许消费者用手机在销售点点一下应用程序就可以完成支付的公司，使用其服务的商家超过了 5 000 个。尽管规模不大，但它最近与Heartland Payment System（哈特兰支付系统公司，一家替数千家美国企业处理信用卡支付的公司）的联手，使它的服务范围扩大至餐馆和便利店。它整合了积分、奖励和支付体验，具有通过更个性化的建议深化银行与客户关系的潜能。它可以提供参与商家的打折信息。使用者可以通过定位找出他们喜欢的优惠，并在手机上生成可以在销售点扫描使用的二维码。

资产总额达6 亿美元的第一贸易联合银行（First Trade Union Bank），最近正在利用LevelUp 的平台，通过自己的移动应用程序客户端吸引消费者。该银行发布了移动支付和积分应用程序客户端，名为FT 支付（FT Pay）。银行把来自商家折扣和存款中的收益分配给每个新账户，最高25 美元，作为新账户奖励，并直接存进客户的活期账户里。已有的银行客户可以通过将商户信用转入存款账户来增加存款。

这种做法为什么对银行有吸引力？我们看到新的能够催生更具价值的商业的创新技术层出不穷—给商家带来更多的销售，并且给消费者提供更省钱也更省时的建议。尽管银行确实应该努力成为别人方案中的一个部分，但还是不应该忽视它们可以利用的一些自身优势。为了能在这个以移动互联网为中心的环境里维持好与消费者的联系，你需要确信能够出现在他们需要你的任何地方。有的人或许想使用银行应用程序客户端，利用好商务需求的优势，而更多的人仍然会希望将自己的银行支付能力整合进其他有价值、能节省时间和金钱的应用里。能够像LevelUp 那样利用合作伙伴的银行移动应用程序客户端对银行来讲有多大的价值？最近，LevelUp 宣称，其解决方案占了一个商家所有交易量的4.5% 以及白标解决方案交易量的25%。如果商家和消费者能够从这些交易中看到价值，那么这也就是银行应该成为其中一部分的理由。

LevelUp 就是银行可以如何利用别人在移动互联网中的核心竞争力，产生引人注目的消费者移动体验的几个非常好的例子之一。

……

是什么阻碍了金融服务业的创新

“你们这帮家伙就是不怀好意！”作为贝宝的金融创新负责人，我在贝宝的最初几年经常听到这句话。甚至在加入贝宝之前，我为金融研究及咨询公司赛讯咨询（Celent）领导其零售支付业务的行为研究时，也会时不时听到银行客户这样说：“我们应该如何看待贝宝、谷歌、脸谱网、苹果以及在金融服务领域进行创新的其他机构？它们会抢了我们的饭碗吗？那些闯入银行服务领域又不是银行的新兴创业企业会怎样？”我不止一次地告诉自己，应该有人写本书，讲讲科技和金融服务领域中正在发生的事情：如果抽丝剥茧，你会发现竞合这种情况确实存在，私底下大家都在做着交易，而且银行与非传统的参与者之间存在着大量的机遇。正在形成的新伙伴关系中，很多都还在蓝图阶段，据此可以窥见未来金融服务的创新以及某些真正让你欲罢不能的顾客体验。你根本无法从那些喜欢戏剧性描述的媒体炒作中了解到这些！事实上，正是像贝宝这样的公司，以及许多创新型金融技术新创企业，为银行业打开了新的机遇，做大了蛋糕，并使得金融服务行业能够更好地跟上不断变化的顾客偏好、新技术趋势以及显著提高的顾客期望。

作为一名事实上为零售银行管理着所有服务的专业人士，你要如何定位你的机构，让它成为吸引顾客的磁铁而不是拒顾客于千里之外？部分答案可以从创新型的决策中找到，也就是硅谷风格。新科技和平台现在大量涌现， 而那些能够与非银行企业达成交易的金融机构，在提供顾客愿意为之埋单的有价值的新体验的同时，也能满足法规要求。更为重要的是，正确的伙伴关系不仅能够帮助银行满足要求，而且将让银行在“新常态”中更具竞争力。我把新常态定义为这样一种环境：在其中，很多非金融实体正在进入金融领域，找到吸引顾客的方法，不设立营业部、不用支票簿，也不需要其他实体的服务设施，而上面所提到的这些东西，在历史上曾被看作吸引顾客必不可少的东西。银行必须知道什么是可以外包的，而什么必须作为其所提供的服务中的关键部分予以保留，以便在这个环境里具备竞争力，而且能够兴旺发展。

本书面对的，是那些想知道如何创新，并在自己的组织内部通过创新型伙伴关系，促成显著的正面变化的人。这些可以合作的机遇并不总是存在，它是各种趋势相互碰撞的结果，这些趋势包括今天无处不在的互联网和智能手机、开放平台和应用程序接口（API）的兴起，由社交、本地化和数字化能力带来的新商业机会的增长，网络影响力以及消费者预期出现的根本性变化。这就意味着针对如何利用这些趋势进行更多创新做一个指引是有意义的，无论你是一家大银行、小银行、金融技术提供商还是某个想深入了解如何通过创新型协作形成银行业务和支付的人。

作为首家转型为平台的大型支付公司中的一员，而且见证了大量创新型协作，我越来越清晰地认识到，真正阻碍金融服务产业进行更多创新的是以下两点：缺乏对创新型协作的关注；对这些主要业务模式变革赖以发生的主要技术和顾客变化这两大因素缺乏理解。在贝宝，短短几年间，我们就从没有金融协作机构变身为拥有数百家协作机构，产生了超过10 亿美元的支付体量。我们的合作银行利用贝宝平台为顾客创造新价值这一机遇是显而易见的， 而且我意识到，一个巨大的趋势正在形成，它将让金融界利用前所未有的开放平台和协作优势，为客户带来一波新的创新和有价值的服务。

就很多正在发生的重要的产业变化（消费者的商业预期、移动互联网的发展、社交商务的网络影响）来说，理解和预估顾客为满足自己的需求会对金融服务公司抱有什么样的期望，变得前所未有的重要。最终通常出现的是一种由内而外的方式，以此来考虑什么对顾客最好，这是一种我称之为“支付领域的军工产业混合体”的东西：在那些倡导持续不断的专门的开发工作的银行里组建各种大型科技部门，而他们从事的开发工作本可以以用户更喜欢的模式、由那些更接近市场的外部单位以更低廉且更有效的方式完成。这些不接地气的项目通常最后以花费银行更多的金钱和时间而结束—以真正关注客户的“创新”为那些令人摸不着头脑的大型科技项目结案，而不是以解决顾客的痛点结案，基本上都很令人失望。最常见的情况是，最初的想法是打造一个产品，撬动一家标准的银行业务供应商，或者与其他银行结成联盟，建立一个通用的框架或者实现一种通用的功能。尽管这种方式发挥了很好的作用，催生了通用服务—标准的信用卡和自动取款机网络—但是， 当面临提供差异化的产品或者服务的需求时，这种方式就不再那么灵光了，而为了保持与顾客之间的黏性，差异化的产品或服务是必需的。换个思路，为什么不在“建立”或者“购买”之前想想“合作”呢，尤其是在当今这样的环境下，有如此众多的企业拥有如此强大的设计和产品创新历史。

金融服务创新通常意味着在技术和操作程序中的巨大投入，这有可能导致正面的革命性的变革，也有可能不会。真正的创新成本可以很低，而且可以利用现有的技术资产和流程，但是，它通常以创造性合作伙伴关系的形式出现，这种关系并非总能通过表面就可以一目了然。在科技界和金融界之间存在没有被很好利用的机会，这两个领域可以携手共进，取得比二者单独能够取得的更大成就。

我希望本书能为你提供一种身临其境的方式，了解银行可以如何通过协作和学习那些先进的银行、技术提供商和其他思想领袖的做法，开拓创新并得到发展。

丹·斯科特

2014 年4 月