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麦肯锡学院三部曲（套装全3册）

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麦肯锡学院三部曲（套装全3册）

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《麦肯锡意识》：
《麦肯锡意识》作者以外部人的角色传达了麦肯锡意识，针对界定问题、设计分析内容、数据收集、解释结果、汇报、团队管理、客户管理、自我管理等不同的内容，借鉴《麦肯锡意识》书给出了不同的解决问题的方式。书中有大量的案例分析，并有实战练习的小贴士，是一本不可多得的修正自我职业管理的案头书。

《麦肯锡方法》：
从五大方面揭示了麦肯锡工作的小窍门，作者从麦肯锡思考问题的方法开始，不仅介绍了麦肯锡解决商业问题的方法，同时也介绍了其于无声处听有声的推销方法。想知道麦肯锡的生存之道吗？想知道如何敲开麦肯锡这个顶级公司的大门吗？想知道关于麦肯锡最有价值的回忆吗？在麦肯锡方法的背后透视和规划了职场人的职业之路，《麦肯锡方法》是走向职场的必读之物。

《麦肯锡工具》：
在《麦肯锡方法》中，作者介绍了麦肯锡的一些基本原理，在《麦肯锡意识》中，作者介绍了麦肯锡的工作技巧，在《麦肯锡工具》中，作者介绍了麦肯锡如何开展和运作具体的项目。《麦肯锡工具》在理论上着墨不多，而是把重点放在行动上，在每一章中，作者都通过以下几个方面围绕焦点小组的问题解决方案展开，并对关键概念最了简洁的讨论。

Author Description

保罗·弗里嘉博士，现任北卡罗来纳大学教堂山分校克南-弗拉格勒商学院副教授，主讲管理咨询与战略，主要从事战略决策、知识转移、直觉、管理咨询过程以及企业家精神的研究。曾任普华永道和麦肯锡的管理咨询顾问，为许多组织做过咨询项目，包括《财富》100强公司、中等规模企业、创业型企业以及大学等非营利性组织。

艾森·拉塞尔，曾任麦肯锡公司咨询顾问，其客户包括金融、电信、计算机和消费品领域的众多知名公司。在加入麦肯锡之前，这位宾夕法尼亚大学沃顿商学院的MBA曾任伦敦水星资产管理公司的股权基金经理，也曾是一位投资银行家。保罗·弗里嘉博士，现任北卡罗来纳大学教堂山分校克南-弗拉格勒商学院副教授，主讲管理咨询与战略，主要从事战略决策、知识转移、直觉、管理咨询过程以及企业家精神的研究。曾任普华永道和麦肯锡的管理咨询顾问，为许多组织做过咨询项目，包括《财富》100强公司、中等规模企业、创业型企业以及大学等非营利性组织。
Comments

★阅读本书，用3个小时的时间获得在麦肯锡工作3年的经验。
——Progress软件公司董事长 约瑟夫·艾尔索普

★《麦肯锡方法》读起来生动有趣、充满智慧，涵盖了有关解决问题、沟通访谈、团队建设和头脑风暴等广泛而多样的主题。
——杜克大学福夸商学院副院长 保罗H·兹普金

★假如有更多的商业图书像《麦肯锡方法》一样实用、精炼和有趣，商业世界会变得更美好。
——畅销书《致胜先机——微软成功的独门诀窍》作者 珠莉·毕克

★企业管理的必备参考书，有了《麦肯锡方法》的帮助，经理们处理问题时就像有麦肯锡专家亲临指导一样，还省下一笔咨询费。
——美国布鲁克斯自动化股份有限公司董事长 莫德·威斯勒

★《麦肯锡方法》用有力的论证、流畅的文笔，描述了一个令人印象深刻的分析过程。
——国际创投公司董事长 彼得 A.布鲁克
Catalogue

《麦肯锡方法》：
总序(杨斌博士 清华经管领导力研究中心主任)
致谢
前言
第一部分 麦肯锡思考问题的方法
第1章 建立解决方案
与事实为友
对MECE原则应用自如
直奔问题的解决方案——初始假设
第2章 探索分析问题的方法
不要被表面现象所迷惑
利用前辈经验，不要做重复劳动(第一部分)
避免千篇一律
不要寻找事实去支撑你的提案
确保解决方案适合你的客户
有时，让解决方案来找你
对于解决不了的问题，那就随遇而安吧！
第3章 “二八法则”与其他
二八法则
不要妄想烧干大海
找到关键驱动因素
电梯法则
先摘好摘的果实
每天绘制一张图表
一次只做一件事
以大局为重
如实相告，坦诚以对
不接受“我没有想法”这种回答

第二部分 麦肯锡解决问题的方法
第4章 拓展客户
如何做到功夫在诗外
谨慎承诺：严格规划项目
第5章 组建团队
合理选拔团队成员
一点联络感情的活动，会大有裨益
掌握火候，保持团队士气
第6章 层级管理
让老板脸上有光
层级管理的激进策略
第7章 进行研究
利用前辈经验，不要做重复劳动(第二部分)
专题研究的秘诀
第8章 展开访谈
有备而来：准备一份访谈提纲
访谈中要注意倾听和引导
访谈成功的七个秘诀
尊重被访者的感受
棘手的访谈
一定要写感谢信
第9章 头脑风暴
适当的事前准备
为思想留一片空白
头脑风暴练习

第三部分 麦肯锡推介解决方案的方法
第10章 演示汇报
把汇报系统化
记住：努力的边际收益也是递减的
未雨绸缪，事先沟通
第11章 用图表说明问题
简单为上：一图明一事
用瀑布图来描述流量
第12章 管理公司的内部沟通
让信息流动起来
有效信息的三个关键因素
谨言慎行
第13章 与客户合作
让客户团队站到你这边
如何与客户团队中的“讨债鬼”打交道
让客户参与工作
获得整个公司的支持
实施要严谨

第四部分 麦肯锡生存之道
第14章 找到自己的导师
第15章 出差——乐在其中
第16章 出差必带的三件宝
第17章 好助手是你的生命线
第18章 麦肯锡式招聘
第19章 紧张工作之外，如何拥有私生活

第五部分 麦肯锡校友的忠告
第20章 最有价值的一课
第21章 关于麦肯锡的回忆

《麦肯锡意识》：
总序(杨斌博士清华经管领导力研究中心主任)
致谢
前言
第1章 界定问题
结构
假设
结论

第2章 设计分析内容
结论

第3章 数据收集
研究策略和工具
访谈
知识管理
结论

第4章 解释结果
理解数据
形成最终产品
结论

第5章 汇报
结构
认可
结论

第6章 团队管理
选择
沟通
联络感情
个人发展
结论

第7章 客户管理
赢得客户
维护客户
巩固客户
结论

第8章 自我管理
职业生活
个人生活
结论
附录A 数据收集来源
附录B 《麦肯锡方法》中的经验
附录C 实施经验
……
《麦肯锡工具》

Book Abstract

3.倾听，不要引导。在大多数访谈中，你都不是为问题寻找是或否的答案。你需要开放性的详尽答案一一尽可能多的信息。获取详尽答案最好的方法就是倾听。少说多听，保证访谈内容没有偏离主题就行了。要记住被访者对自己行业的了解很可能比你要多，她向你提供的大多数信息都会以这样或那样的方式起作用。
还有一个让信息流动起来的技巧，问一个开放式问题。如果你问是或否的问题，或者问多项选择题，你只能得到是或否，或者选项里的答案。假设你想找出一家商店最忙的季节。你认为不是夏天就是冬天，但你不确定。如果你这样问商店经理了，她或许会说是冬天。或者她可能说“实际上是春天”，这种情况下，你就充分暴露了自己对其业务缺乏了解。假如你问她：“哪个季节您最忙？”她给你的答案可能远比你问多项选择时要丰富得多——例如，“我们最忙的时候是在春天，尤其是复活节那段时间。”通过问开放式问题，你能得到更好的答案。
4.复述、复述、复述。在外出访谈之前，麦肯锡都会培训它的咨询顾问用一种不同的形式复述被访者的答案。这一点再重要不过了。大多数人都不能完全有条理地思考或者说话。他们东拉西扯、跑题、把一些重要的事实掺杂在无关的事情中。假如你复述了他们的话（最好有条理地），他们就会告诉你，你的理解是否正确。复述也给了被访者补充信息和强调重点的机会。
5.善用旁敲侧击法。项目经理的团队来了一名刚从海军退役的新同事。项目经理和新同事要去采访客户的中层经理，他们整理出了一份清晰的访谈提纲，并就访谈的一系列目标达成了一致，项目经理让新同事先开头。新同事为了得到想要的信息，对客户经理步步紧逼，紧紧抓住他不放，访谈就像是一次审讯。被访者语速极快，开始自我防御，直到最后拒绝合作。
这个故事的寓意在于，“时刻关注被访者的感觉”。要了解被访者是否感觉自己受到了威胁。不要单刀直入地问刁钻的问题，如果能在几个重要问题上绕几分钟弯子，会取得不错的效果。要多花时间让被访者对你的访谈过程感到舒服（更深入的讨论见下一部分）。
6.切勿问得太多。不要去问被访者知道的每一件事，主要有以下两个原因。首先，你可能已经掌握了重要信息。当你构建访谈提纲时，把自己的访谈目标压缩到两三个重要问题上。如果继续问被访者有关行业的全部知识，你会发现自己要在大量信息中找到真正需要的信息，而这些信息其实你已经掌握了。
其次，要在最后一根稻草压死骆驼之前悬崖勒马，记住，接受访谈，尤其是商业问题领域的访谈，对很多人来说都是一段不愉快的经历。如果你逼问他们，会使这种不愉快升级，被访者将不再积极合作，甚至对你有敌意。没准儿你还需要再找这个被访者获得更多信息，所以别把门关死了。
……

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