创新突围：美国著名企业的创新策略与案例

《创新突围：美国著名企业的创新策略与案例》向我们指出通过根本性创新实现突破是通向未来的桥梁。从施乐公司PARC研发中心深厚而丰富多样的经验出发，作者揭示了创造新产品、取得突破的秘密与挑战。

《创新突围：美国著名企业的创新策略与案例》是为那些对创新，尤其是对那些通过根本性创新实现突破感兴趣的人所写的。创新依赖于组织文化及其实践，创新型组织必然拥有一个以突破为荣的创新文化。
《创新突围：美国著名企业的创新策略与案例》通过对创造性研究者与发明家成功创新经验的调查，收集了在创新一线工作的研究人员的事例，绘制出一幅发明和创新的路线图，通过介绍创新型组织中的发明大师、企业家和管理者的有关理念和实践，阐明了创新是如何运作的以及突破是如何产生的。《创新突围：美国著名企业的创新策略与案例》围绕所有成功的创新都必须回答的两个问题：“什么是可能的”以及“什么是需要的”而展开，回答了如下一些问题：所有的发明者都用同样的方法去工作吗？研发人员是单独工作还是在团队中开展工作？根本性创新在哪些地方有别于渐进性的产品改进？当发明者灵光一闪的时候是一种什么感觉？多产的发明者是如何培养能够不断产生奇思妙想的氛围的？什么样的教育方式会培育发明和创新《创新突围：美国著名企业的创新策略与案例》通过对创新生态的考察，比较了不同企业研发机构使用的不同创新模式，分析了在21世纪如何促进开放式创新和开放式发明。

马克·斯特菲克在帕洛·阿尔托研究中心（原施乐PARC）负责信息科学和技术实验室的技术管理工作，他同时还是一名优秀的发明家和研究者。巴巴拉·斯特菲克拥有超个人心理学的博士学位，目前是私人执业者。

本书向我们指出通过根本性创新实现突破是通向未来的桥梁。从施乐公司PARC研发中心深厚而丰富多样的经验出发，作者揭示了创造新产品、取得突破的秘密与挑战。
——汤姆·凯利（Tom Kelly），IDEO公司总经理，《创新的1O个面孔》（The Ten Faces of Innovation）作者
一次令人惊叹的全面调查，对创新动力的全面综合，一本有用且可用的书。
——迈克尔·施拉格（Michael Schrage），MIT媒介实验室，《严肃的游戏》（Serious Play）作者
作者关注了创新最重要的一部分，即突破性创意的原创性。身为研发中心的管理者，作者驾轻就熟地描述了发明家为了发现一项突破性创意，并锲而不舍将其开发成一项广泛应用的技术所必须具备的种种观察才能以及他们的所思所想。书中穿插了对发明家的大量访谈，为这本创新杰作点缀了许多亮点，给读者带来极大的阅读享受。
——皮特·J.邓宁（Peter J.Denning），美国计算机协会（AGM）前主席，《不可见的未来》（The Invisible Future）主编

总序1
前言13
致谢17
第一部分 发明与创新1
第一章 突破的困境3
突破3
创新生态8
突破的困境15
企业研究简史20
新世纪的战略25
第二章 两个问题的舞蹈29
案例故事30
反思43
第三章 发明：用不同的方式观察57
发明的种子58
发明和发现的四种颜色58
案例故事61
反思82
科学家、工程师、艺术家和设计师83
第四章 创新：一条漫长之路87
案例故事89
反思102

第二部分 孕育发明107
第五章 导师与学徒109
成人礼109
案例故事110
反思145
第六章 有准备的头脑和灵光一现149
案例故事150
反思165
第七章 新手心态与游戏167
案例故事168
反思190
第八章 在黑暗中摸索193
案例故事194
反思202

第三部分 孕育创新207
第九章 创新型研究团队20g
案例故事209
反思233
第十章 根本性创新的障碍237
各种类型的障碍237
案例故事240
反思266
第十一章 创新的文化273
客户导向文化和资助人导向的文化273
案例故事275
反思295
第十二章 处在十字路口的创新303
创意组合的动力303
案例故事309
反思329
后记331
参考文献337

抬头项目帮助我想出了“一笔通”的主意。当这个项目开始运作时，人们开始对它作出了回应。一些人会说：“噢，多有趣呀！”另一些人会说：“嗯，太荒谬了。没有人会愿意那样做。”例如，我记得，当戴夫·派特森（Dave Patterson）o访问CSL时。派特森认为整个事情都很荒谬。他说：“语音识别——是你们应该做的事情。”但其他人并不认为语音识别是一个好想法。
几乎所有试过的人都会说：“我原以为学习一个新的字母表会很难，但实际上却很简单。”这太好了。这使我度过了众人反对的困境。
当工作都完成以后，我写了一篇论文，并提出一份发明计划（IP）。我也做过其他的创业计划。我认为这是我较好的一个想法。不久报告返回来了，被TAP专家小组。评为二级（总共五个级别）。这是你能得到的最差的级别。你几乎不可能得到一个二级。三级通常已经是最低的级别了。我从未听说过任何人得过二级。这时，开始有人议论了，我确信这些议论曾被查克·赫伯（Chuck Hebel）“过滤”过。一些人议论说“这真是一个愚蠢的想法。没有人会去学这个”还有这样的话——不像这么难听，但是其主旨大概是“既然你显然无法想出任何合理的实验项目，这里有一些更有价值的事情你可以做。”
我为TAP小组的报告感到自豪。多年以后我将这份报告挂在了门外。
我把TAP评级的事告诉我的老板马克·韦泽尔（MarkWeiser）。我说：“他们不想为它申请专利。我该怎么办？”马克·韦泽尔说：“好吧。那就把它发表吧。”
因此我写了一篇论文向CHI投稿，一些人建议我做一个录像带，我也做了。我将录影带给了韦泽尔。每次我见到他都会问：“你看过录像带没？”他都回答：“没。还没看过。”
一天我走进办公室，韦泽尔过来了，他说：“喔。我看过录像带了。我们申请专利了吗？”于是我提醒他TAP小组不喜欢这个主意，而且他曾经告诉我别想专利的事情了。韦泽尔拿起电话打给汤姆·韦伯斯特（Tom Webster）叫他写一份专利申请。
不久，我在CHI发表了一篇关于Unistrokes的论文。我很少参加会议。我也从未见过唐纳德·诺曼。（DonaldNorman），他是用户界面领域的权威，曾经在加州大学圣迭戈分校工作过。你在CHI做报告之后，会有人进行评论我与诺曼交换了邮件地址，并了解到他会来作评论。我知道他曾写了一本书，但从未见过他。
在会议期间，还有另一篇论文，是比尔·布克斯顿。（Bill·Buxton）的学生写的关于单手键盘的。我不记得第三篇了。这时轮到唐·诺曼来评论它们了，他发表了长篇激烈言论来说明所有这些论文多么糟糕。我希望有机会去反驳他。我很高兴参加讨论。但是诺曼拥有最终的决定权，而且他真的很令人讨厌。某种意义上讲这是一件好事，他如此让人讨厌而我却不怎么在乎。
布克斯顿的学生十分沮丧，因此主持人让他为自己辩护。诺曼所说的有一半是不正确的，只是在痛斥他的工作而已。但这只是一段经常被汤姆·莫兰（Tom Moran）拿来开玩笑的小插曲而已，当时他也在场。
当我做关于Unistrokes的演讲时，我发现从事笔迹识别问题研究的人与其他人相比更加容易被打动，因为他们立刻想到“噢，对啊。这个解决了我正在研究的问题。”反之，那些对笔迹识别问题一点也不了解的人倾向于认为一个新的字母表不是一个好的想法。
在那时，如果你告诉我将会有成百上千的人使用Unistrokes，并且最终它会价值几百万美元，我是不会相信的。我认为Unistrokes是一个好想法。但是我曾经有过许多好的设想。它们中的大部分都没有成功。我从未想到这一个会成功。
哥德堡的故事向我们展示了传统思想是如何阻挡发明的道路的。让人们学习一种新的字母表这个想法，不仅对于他在PARC的同事来讲是荒唐的，对于他发表论文的CHI会议上的人们来说也一样。哥德堡的想法不是将字母表变得更可爱或者更不同。他是为了探索建立一种笔迹识别系统的可行方案而这么做的。即使当他手中已经有了解决方法，人们也很难接受这个合理的想法。
这里值得注意的是，戴维·哥德堡的发明所面对的所有反对意见都是消极态度的同行评议。当斯特菲克放弃了抬头显示器项目后，他的同行采用“用脚投票”的策略来评议他的项目。访问者批评了这个项目，PARC发明小组否定了这个想法，唐·诺曼在CHI会议上批评了这个研究，每个事件都是消极同行评议的一个例子。
是什么支持了哥德堡并给他信心使他继续前行呢7或许主要的原因是，尝试过Uristrokes技术的使用者报告说学习这项新技术一点也不难。与此相似，今天人们使用Palm Pilot产品会发现他们立刻就能使用Graffiti。与哥德堡同事的预期相反，作为一个成人，学习一个书写系统并不像孩子接受一个字母表并且进行朗读那样困难。
这个经验也给了我们启示，让我们了解了在研究中心里，拥有不同的方法和职业的价值。尽管同行评议的概念是科学组织的中心，但在工程和设计中就没那么重要了。当哥德堡通过让使用者试用的方式来评估他的成果时，他就是在采用工程和设计的方法，在这些领域的评价标准里，对于同行评议的结果并不十分信任。同行评议假设我们可以通过思考来评价一些东西。因此受到了先入之见、暗藏的假设和想像力限制等偏见的影响。另一方面，使用者的学习过程也衡量了一个东西自身的有用性。使用者不需要想像这个装置的来龙去脉——他们可以直接体验。所以说，使用者的学习是天生不受固有偏见制约的。

创新是微妙、复杂，而又充满惊奇的事情。它不仅依赖于个人的才华，也同样依赖于组织文化及其实践。本书是为那些对创新，尤其是对突破性创新（breakthroughs）感兴趣的人所写的，它解释了那些领先的公司如何在开创未来的过程中，不断取得成功。
开放式创新（oper innovation）是指这样一些战略，即一些公司善于从别的公司那里获得技术，并为自己的技术开拓市场。开放式创新具有很好的经济学意义。然而，这仅仅是事情的一半。开放式发明（operl innovation）指的是产生发明和突破的战略。新世纪带来的挑战不仅需要开放式创新，也需要开放式发明。如果组织没有一个以突破为荣的创新文化，那么，只能导致一种倾向，即仅仅是优化日常工作，仅仅是寻求渐进性改良，这种倾向其实阻碍了真正的创新。
本书是有关发明和创新的一个路线图，它介绍了创新型组织中的发明大师、企业家和管理者的有关理念和实践，其目的之一是阐明创新是如何运作的，以及突破是如何产生的。
本书第一部分的各章节，介绍了所有成功的创新都必须回答的两个问题：什么是可能的？什么是需要的？
第二部分各章节重点介绍发明，以及创造性研究者、发明家的亲身经历。没有发明，也就没有创新。第二部分探讨了如下问题：所有的发明者都用同样的方法工作吗？研发人员是单打独斗还是集体作战？突破性创新在哪些地方有别于渐进性的产品改良？当灵机一动，发出一声“啊哈”的时候是怎样的感觉？多产的发明者（repeat inventors）是如何培养不断产生奇思妙想的氛围的？什么样的教育方式会培育发明和创新？
本书的第三部分聚焦于组织，以及如何培育创新等方面。创新不仅仅涉及单独的发明者和工程团队。创新的整个过程发生在创新生态中，这一创新生态包括：发明家、企业家、科研管理者、风险资本家、大学以及政府资金管理者。这一部分的各章节讨论了在新世纪创新所面临的挑战和机遇，提出了如下问题：根本性创新（radical innovation）为何如此艰难？创立并管理一个优秀的研发组织的核心因素是什么？在对研发组织进行管理时，为什么有的机构运用资助人导向的模式（apatron miodel），而有的机构却运用客户导向模式（a client madel）？有利于创新的科学和商业实践是如何变化的，它们的前景怎样？在新的世纪，有利于创新的商业战略将发生怎样的变化？正在浮现的培育开放式创新和开放式发明的战略是什么？
我们的研究方法是，深入到一线工作人员当中，并了解在他们身边发生的事迹。我们访问了一些直接扎根在创新生态中的发明家和其他人。我们将重点集中于那些多产的发明家和管理者身上，而不是那些仅仅有一项发明或者已经不再从事发明工作的人。书中大约有一半的案例来自于帕洛·阿尔托研究中心〔Palo Alto Research Cerqter（PARC），其前身是施乐PARC〕。这些案例——关于研究文化、商业周期、根本性创新的障碍等——根据我们讨论的主题进行了有机的编排。
本书融不同的观点于一体。作者马克·斯特菲克（Mark Stefik）是PARc的一位发明家和研究人员，在那里，他领导着信息科学与技术实验室。他为本书贡献了关于研究的问题和视角。作者巴巴拉·斯特菲克（Barbara Stefik）拥有超个人心理学（transpersonaI psychology）博士学位，目前是私人执业。她为我们带来了一种勇于质疑的精神、一种对于创造力中的神秘现象的洞察，以及一种探究经验本质的实践。
马克·斯特菲克
巴巴拉·斯特菲克
2004年