平衡计分卡战略实践

卡普兰 & 诺顿作品
平衡计分卡创始人巅峰之作
平衡计分卡的成果
摩托罗拉、希尔顿酒店、佳能的成功实践
彻底将平衡计分卡融入组织的血液

《平衡计分卡战略实践》是罗伯特•卡普兰教授和戴维•诺顿博士继《组织协同》之后新推出的重磅力作。较之作者先前几本著作，《平衡计分卡战略实践》堪称以平衡计分卡理论为核心进行战略管理的集大成之作，引导企业构建并运行一套有效的从战略制定到运营执行，从战略监控再到战略检验修正的闭环管理体系，同时还整合了两位作者在管理领域中其他创见，如战略开发、运营管理和改善、作业成本法等。很多高管和管理专家都认为这《平衡计分卡战略实践》是有关战略的颠覆之作。1992年，罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿博士将平衡计分卡方法作为一种绩效衡量工具介绍给了大家。随后他们帮助一些企业实施了这种方法，并了解到他们如何将这种绩效衡量工具作为新的管理体系的基石，来驱动战略的执行。接下来的几年里，他们进一步发展和完善了这套战略管理体系，并在他们的第二《平衡计分卡战略实践》《战略中心型组织》中提出了拓展后的管理框架。

罗伯特•卡普兰教授，是平衡记分卡的创始人，美国平衡记分卡协会主席。哈佛商学院研究领导能力开发的马文•鲍尔（Marvin Bower）讲座教授。他为北美和欧洲的许多一流公司的绩效和成本管理系统设计担任顾问，并在全球各地演讲。他担任哈佛教职长达18年，之前他曾执教于卡耐基梅隆大学管理学研究生院（GSIA）达16年之久，其中1977——1983年任该校研究生院主任。
戴维•诺顿博士足平衡计分卡协会的创始人、主席兼首席执行官。在创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，并担任总裁。他与卡普兰教授合著的论著包括：
《平衡计分卡：将战略转化为行动》
《战略地图：化无形资产为有形成果》
《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》
《战略中心型组织：平衡计分卡的致胜方略》
《平衡计分卡战略实践》

这本书首先是一座学术立交桥， 卡普兰教授和诺顿博士整合了战略执行的学说体系，搭建起一个更具有实际操作性的战略分析新模式。其次，这本书也是具体操作的行动指南。它提出了一个整合战略计划与运营执行的六阶段管理体系，这又将行动的细节推上了一个新高度。
——宁向东，清华大学经济管理学院企业战略与政策系教授

企业管理者经常谈到的头疼的话题中，执行力往往是其中之一。如果仅仅把执行力当作是一种态度，这个话题再讨论也难有突破。卡普兰和诺顿在这本书中，把执行力落实成了具体的工具，让执行真实得可以触摸得到，这对企业管理大有裨益。
——解冻，万科企业股份有限公司执行副总裁

本书是卡普兰教授和诺顿博士新的经典管理之作。作者以更加平易近人、通俗易懂的语言，以大量清晰的图表，对有关的概念、工具和步骤进行了直观的阐述。和他们以往的著作一样，本书同样包含了丰富的案例和分析，介绍了如何有效地将企业战略与运营链接起来以形成战略管理流程的闭环，从而应对更加困难、挑战更大、不确定性更多的竞争环境。”
——上海博意门咨询有限公司
这本书对于所有在为战略和执行之间的平衡而苦苦挣扎的高管们来说，有着重大意义。卡普兰和诺顿阐述了一个完整而详尽的管理体系，它促使战略自上而下地执行。
——勒妮•莫博涅， 国际畅销书《蓝海战略》合著者

第1章 开篇介绍
有战略无策略，胜利遥遥无期；有策略无战略，失败近在眼前。
战略管理与运营管理有所不同，但两者都非常重要且需融为一体。正如战略大师迈克尔•波特所说，有效运营和战略都是卓越绩效的基础只是两者以不同的方式起作用。
一份美好的战略如果没有优异的运营和管控流程就不可能成功实施。反之，优异的运营有可能降低成本、提高质量、缩短流程和交货时间，但如果缺少战略的愿景和指引，企业就不可能仅从运营改善中获得可持续的成功。
流程再造理论的先驱迈克尔•哈默（Michael Hammer）也承认，高绩效的运营流程是必需的，但不足以成为支撑企业成功的全部。某财富20强企业的一位资深战略规划员也强调了哈默的观点，你可以拥有世界上最好的流程，但如果你的管控流程不能指明方向并根据预期目标调整路线，成功就只是运气罢了。
由于缺乏一套高屋建瓴的管理体系将战略执行和运营管理两项关键流程整合协同，因此企业通常会在实施战略或运营管理方面出问题。我们来看万豪国际度假俱乐部（Marriott Vacation Club International，MVCI）的经验。万豪国际度假俱乐部是万豪国际酒店管理集团的全资子公司，开发、销售和管理各类五星级度假酒店，包括分时度假、共享产权度假和全资度假酒店。旗下有四个品牌：万豪度假俱乐部、格兰德住宿酒店（Grand Res—idences）、Horizons酒店（Horizons）和丽思卡尔顿（Ritz—Carlton）。
20世纪90年代末，万豪国际度假俱乐部的管理团队逐渐将高增长的公司转变成一个流程导向的组织，用大量指标，如流程时间、成本和质量等管理所有品牌的业务和资产。管理层预见到未来几年业务还会更快地增长，因此希望能围绕俱乐部的战略创造更多聚焦和协同优势。公司内部会同时有上千项不同的行动方案在进行，一些既定流程产生的效益很有限，不能发挥协同效应。
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写这个中文版的推荐序，我有点忐忑不安。因为在这本书的英文版出来之后，我并没有见过卡普兰教授，当然也就没有机会就我对这本书的理解求教于他。2008年岁末，依照惯例，我又一次来到哈佛商学院教我的课，但因为时间排得很紧，仅仅在校园停留了一个周末，我就离开了波士顿，去纽约感受金融危机了。所以，在我最该见到卡普兰教授的时候，我与他擦身而过。
之所以说此时我最该见到卡普兰教授原因在于目前这本要出版的书，它和我一年多之前最早听他提起的The Execution Premium”（那时，卡普兰教授说写作工作过半，但还没有完成）感觉有点不一样。第一次听卡普兰教授提到本书的时候，是在2007年。那时，卡普兰说这本书是关于战略执行的领导的。他和诺顿先生所要讨论的是领导推动变革的重要性。但现在出版的这本书，虽然这个话题以及解决问题的指导思想贯穿全篇，但集结成文的只有一节内容。我很想知道这是为什么。我清楚地记得卡普兰先前说过书的重心是leadership云云，而且还讲了“leadership is not onlynecessary but efficient”之类的话。确实，领导力的状况对于平衡计分卡的推行实在是太重要了。从中国企业实践来看，很多成败就是由领导的水平决定的。