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培养接班人：如何发掘、培养及留任企业精英人才（最新中文修订版·专为中国企业定制）

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《人才管理圣经》升级实用版——《培养接班人》重磅来袭！！

当有能力有人脉有梦想有闯劲或者仅仅是有冲动的人们纷纷涌入创业大军，企业高管与HR们遭遇了一场比想象中更严重的人才危机——每个重要管理职位的备胎数量和板凳厚度已现赤字！企业的运营似乎面临断层风险！

对企业来说，目标突然离职、发生意外或根本没准备好——看上去很美的接班人计划永远那么单薄脆弱、让人头疼！应对这种现状时，企业通常有三种选择：一是费尽心思从外部招募那些千金难觅、身价日益高涨的人才；二是无所作为，听任企业的竞争力衰退，最终被并购甚至被淘汰出局；三是发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们，并为企业留住自己的领导人才。

显然，第三种选择对企业而言无疑最为理想。同时，这样不但可以节省招募外来人才的时间和资源，还可以借此提高自己留住优秀员工的能力，始终拥有必需的高级管理人才。即便对员工来说，能选中内部培养，也是极为有利的因素。研究调查表明，员工离职的首要原因是公司缺少个人发展空间，或是工作缺乏挑战性。通过培养内部领导人才，企业可以为高潜质员工提供掌握新知识、应用新技能的机会，并让其承担更多责任。员工因此得到明确的发展机会，踏上更大、更好的工作平台，这也将成为员工安心留在公司的最坚定的理由。

《培养接班人：如何发掘、培养及留任企业精英人才》则是企业高管及HRD实现第三种做法的最佳助手！在《培养接班人》一书中，你可以学到：

辨别高潜质人才的最佳做法

更灵活的高管继任管理方法

个性化高管培养方案制订策略

助推高管成长、减少人力资源系统官僚流程的四大手段

……

《培养接班人：如何发掘、培养及留任企业精英人才》是全球著名HR咨询公司DDI继《人才管理圣经》之后更为重量级的一本杰作，同时也是专为中国企业全新修订的一本可以直接上手就用的图书！

Content Description

如今，领导力已直接影响到一个企业的成败，却有越来越多的企业面临高层和中层领导人才的短缺。培养自己的领导人才，好处不言自明。然而，培养优秀领导者从来都不是容易的！在如今快节奏、多变化的领导力环境下，许多企业仍试图沿用已然过时的传统方法，如"论资排辈"和接替规划等。

实际上，在当今瞬息万变且日趋苛刻的环境中，挖掘和培养高潜质人才已经有了更合理更科学也更系统的方式，我们称之为“人才加速储备库”。与传统的方法相比，来自全球知名人才管理专家DDI的这种新方法可以帮助企业理解并实现以"网络速度"发掘人才，快速有效地扩充企业的板凳厚度。在为1600多企业服务并将所获经验萃取精华后，DDI将一整套针对未来市场中的未来组织所设计的灵活且高速有效的技术方法融汇成《培养接班人：如何发掘、培养及留任企业精英人才（最新中文修订版）》一书，并教会HR与企业高管如何由始至终完成整个计划！

在《培养接班人：如何发掘、培养及留任企业精英人才（最新中文修订版·专为中国企业定制）》中，作者剖析了整套继任管理系统和其各种实践经验。实际上，他们本可以说"有些公司是这样做的，有些公司是那样做的"，然后让读者自己去选择。但是没有，除了少数案例外，作者详细介绍了经验可以证实的最佳做法，以求为读者带来最大的实用度。

Author Description

威廉·白翰姆，DDI公司的董事长兼首席执行官，同时也是公司的创始人之一，人力资源管理方面的世界级权威。白翰姆博士首创的“评鉴中心”方法、目标选才、行为典范、工作行为分析方法以及“人才加速储备库”等，对人员管理产生了重大影响。他在继任管理方面的成就，得到了《财富》、《洛杉矶时报》等众多主流媒体的争相报道。白翰姆博士撰写过诸多著作和文章，其中包括《评鉴中心与管理绩效》、《应用评鉴中心方法》以及在全世界畅销的《活力管理》等。白翰姆博士还是国际上颇负盛名的教育家、顾问和演说家，获得的荣誉无数。2002年，他荣获了SIOP（工业与组织心理学协会）颁发的“杰出专业贡献奖”，以表彰他在“评鉴中心”方法方面的研究成果。同时，他还获得了美国培训和发展协会颁发的“人力资源发展杰出贡献奖”、管理心理学家协会颁发的“心理学实践杰出贡献奖”等。

奥德丽·史密斯博士（AudreyB.Smith），工业/组织心理学博士，DDI公司高管解决方案部门的高级副总裁，负责“人才加速储备库”系统的设计、实施和确认，遴选体系（包括高管团队流程再造方面的应用）、发展评估以及高管辅导等。史密斯博士与全世界许多客户合作过，包括通用汽车、北方电讯、宝马、PPG工业集团、美国邮政总局、斯蒂尔凯斯、惠而浦、联合航空、丰田汽车和优利系统公司等。

马修·皮尔斯博士（MatthewJ.Paese），工业/组织心理学博士，DDI公司高管继任管理部门的副总裁。皮尔斯博士领导顾问、高管教练和资深评鉴师实施评估、选拔和培养，为通用汽车、斯蒂尔凯斯、思科系统、丰田汽车、伊士曼化学、奎斯特诊断、联合航空及其他许多全球性大公司的高级管理人员提供广泛的咨询服务。
Comments

★对于期待为高潜质人才执行加速人才库项目的大企业来说，《培养接班人》收集了诸多重要信息、事实及数据，是一本必读书。我发现这本书内容非常棒，且对我的公司十分有用。
——森特克斯建设集团董事会主席、总裁兼CEO鲍勃·摩斯

★《培养接班人》为解决传统接班问题、执行继任管理提供了及时、必要的创新方法。加速发展人才库为辨识及留任领导人才提供了弹性，并为未来成功创造了关键的板凳实力。
——丰田北美公司高级行政副总裁萨姆·赫尔特曼

★这是一本极为有用、方便上手且讲求实用的书，一点也不学术。我喜欢这本书是因为它立即可用，并能协助我用一种简洁且完整的方法影响公司领导。
——AT＆T无线服务公司继任计划与高管发展部门安蒂戈尼·马伦

★我相信《培养接班人》是继任管理领域中最优秀的一本书，将成为管理学上的新经典。太棒了！——宣伟公司企业培训经理史蒂芬·米勒
参与《培养接班人》一书中所述的人才加速中心流程，使我们的企业高管洞察到我们领导团队的实力及待发展领域。对于最近两个团队的整合，我们更清楚地了解了组织的发展需求。我现在可以运用一个与业务相关并具有领导力标准的详尽计划来解决这个需求。
——陶氏化学特殊聚合物部门业务副总裁蒂姆·麦克伊维尼

★《培养接班人》是我读过的关于培养当下及未来领导者的最了不起的书！
——康卡斯特有线电视公司学习发展资深总监约翰·兰克福德

★《培养接班人》是一颗令人愉悦的宝石！仅一个小时的阅读，我就知道这本书在领导力发展方面提供了非常实用且详尽的方法。它不但涵盖了我所知的最佳实践，而且将它们连接成一个有机整体，使我可以讲解、使用。
——北电网络有限公司企业绩效顾问德博拉·莫里斯

★在伟大的领导者及领导力素质方面已有许多书籍，但《培养接班人》为企业发掘及培养领导者提供了可以执行的实用建议。在我们公司，为了企业及客户的终极利益，我们已采用书中详述的做法及项目来培养及开发高潜质人才。
——先锋集团企业部门负责人斯蒂芬·马歇尔
Catalogue

前言
第一部分 领导人才：危机与解决方案
第1章 日益加剧的领导力短缺：为什么要建立人才加速储备库
第2章 人才加速储备库：基本理论
第3章 采用人才加速储备库的17条理由
第4章 人才加速储备库：基本问题及解答

第二部分 发掘高潜质人才
第5章 发掘高潜质人才

第三部分 了解企业人才
第6章 定义未来的高管
第7章 诊断员工优势和个人发展需求
第8章 了解并规划个人发展需求

第四部分 加速发展战略
第9章 发展战略的选择
第10章 在任务中成长
第11章 通过短期体验成长
第12章 通过培训和高管教育成长
第13章 通过专业教练成长

第五部分 确保人才加速储备库的成功：关键流程、角色／责任、会议和其他机制
第14章 员工成长的关键伙伴
第15章 优化人才评鉴
第16章 首席执行官的角色及衡量人才加速储备库成功的标准
第17章 让我们开始吧
词汇表
关于DDI
关于作者
Book Abstract

《培养接班人：如何发掘、培养及留任企业精英人才（最新中文修订版·专为中国企业定制）》：
对加速发展中心的评鉴结果提供反馈信息，可能是件相当棘手的工作，因为这些信息数据可能会对个人产生影响，而且接受这些反馈信息的都是很强大的个人。
例如，不久以前，一家大型汽车公司有一位备受尊重的高管（董事会的一名成员）参与了一次全面的加速发展中心的评估。该高管收到一份描述报告，这份报告是为参加一个由评鉴师主持的辅导会议而；隹备的。这位评鉴师是本书的作者之一，他一到会场就遭到粗暴对待，然后被带到一个大会议桌前。那位高管把他的评鉴报告“啪”地一声扔在桌上，然后坐下，两手枕在脑袋后面，双脚架在磨光的红木桌上。他显然很恼火，说道：“我现在就是想要告诉你，我是绝不会因为这个东西而改变的。”
紧接着，“反馈与辅导”会议全变了样，一系列的问题和回答证实了评鉴结果，确定了很大的优势以及同样很大的发展需求。但是谈话很快就偏离了诊断，而转向评鉴和诊断的根本价值。“为什么要做这个？”高管问，因为他坚持认为改变既无必要也不可能。
不过，对于有些评鉴结果，这位高管还是由衷地觉得很精确，而且很有趣。他被认为是反复无常、缺乏耐心，其工作方式有时近乎专制。具有讽刺意味的是，他被看做是该公司历史上最鼓舞人心、最有远见的领导人之一。一些人对他又’限又怕，而另一部分人却对他又敬又爱，这种截然相反的人格形象需要进行协调。他解释说，对事业的激情与热爱、对高绩效的执着以及好胜心是其行为的驱动力。他对于自己取得的成功和数次帮助公司力挽狂澜的业绩深感自豪，这让他断定自己的风格具有成效。
然而，当这位高管被问及他是否会把自己的风格推荐给公司的新晋领导者时，谈话就转变了方向。尽管他一个劲儿地吹嘘这种工作方式的优点，但是他觉得如果在全公司普及则是在危害公司。慢慢地，在针对他的工作风格和公司新晋领导者管理风格之间的关系提出很多试探性问题之后，他开始对是否愿意执行评鉴结果表达了不同的观点。最终他承认，他有责任要让公司认识到，他的工作风格在当今的领导环境下一般而言是不起作用的。他同时承认，如果他是在今天开始创业，那么以他的工作风格是不可能获得成功的。最后，这位高管还准确地指出，评鉴的力量不在于诊断而在于对诊断的讨论。
这个案例强调了一个教训，这是我们多年来给全球数千位高管提供反馈意见所得到的经验教训。那就是：除非被评估者承认信息数据的准确性和价值，并接受诊断出来的优势和发展需求，否则评鉴再准确、再全面都是毫无意义的。在加速发展中心运用情境模拟的一个主要好处，是可以获得具体的观察结果和对行为的描述。那些观察到的行为数据连同其他来自于背景访谈和多角度（360度）工具的信息数据，再加上自我汇报工具的解释性观点，往往足以说服人们相信哪些需要关注，哪些需要改变。一般来说是这样，但并不是总是这样。
如果某人心存疑窦，需要进一步让他相信改进的必要性（或者有必要证实诊断的准确性），一般有以下几种选择：
·多角度（360度）工具。如果能在当前的工作中观察到接受评估者的能力或者性格缺陷，那么来自于直接下属、同僚及主管的多角度（360度）反馈就能够增加令人信服的信息。
·现场多角度（360度）访谈。这可能更具有说服性，因为它所提供的行为案例是在与同僚或者直接下属进行访谈时所收集的。利用获得目标信息来说服已经或者即将成为高管的员工，这一点尤其有效。
·能观察到能力或性格缺陷并能提供适当反馈信息的任务。它提供了一个真实世界的背景环境，给予个人一定的挑战，那些他原本认为并不存在的问题也会浮出水面。
·以能力或性格缺陷等自我认识为讨论主题的评鉴中心。创新领导力中心和其他组织提供了公共自我意识评鉴中心，这些中心能够提供很多有关能力和性格缺陷的另一种观点。
·参加一个提供自我认识和技能发展的培训课程。例如，有些公司正在使用题为“战略领导力体验”的培训计划，该计划为期四天，运用电脑进行模拟。参加者被要求展示与九大战略性领导力角色相关的能力，然后接受相关的反馈。他们还会获得对性格缺陷的反馈（参阅第12章对此计划的描述）。
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