好评如潮
“戴夫与伊恩的方法与众不同，那是一种能激励你更深入思考自己的优势与劣势，以及思考自己希望达到什么目标的极其有效的方式。”
——英国司法大臣克里斯·格雷林（Chris Grayling）
“对所有秉持‘能改革，要改革’的组织而言，这是一本必读书。它将复杂的变革理论浓缩为简单而有效的行动。”
——英国卡彼塔-西蒙兹建筑公司首席运营官格雷厄姆·考利（Graham Cowley）
“在艰难时期，要推行真正意义的可持续的变革，尤为艰难。培育强有力的和适当的领导力技能、改造组织文化，或者真正动手干起来，都能为我们推行这些变革起到一定的帮助。本书恰好就告诉你这些。本书的写作风格十分简洁，为读者提供了一步步的指南，可以帮助人们从空谈转变为实干。我建议那些乐见变革发生的人们读一读这本书。”
——奥尔德姆都市自治市委员会行政长官查理·帕克（Charlie Parker）
“在杰克·尼克尔森主演的电影《尽善尽美》（As Good as it Gets）中，他所饰演的角色梅尔文说：‘我都要淹死了，你还在描述水！’多年来，无论是在工作中还是在生活中，我一直都在描述水，后来多亏了那些更为伟大的‘行动时刻’，我才取得了突破。”
——卡尔德达尔与哈德斯菲尔德国家医疗服务基金会理事长
欧文·威廉姆斯（Owen Williams）
IV
From Know-How
to Do-How
“终于有这么一本意义非凡、帮助你推行改革的书了。有了这本书，你可以从中引用、从中学习，并从中获得鼓舞。这本书将助你不断前行。总之，太好了！”
——大曼彻斯特区交通局人力资源主管苏·邓克利（Sue Dunckley）
本书由王正林、王权、肖静、钟颂飞、朱桂莲、王龙跃、王伟欣、王晓丽翻译。
前 言
V
前 言
我们为什么写这本书
变革，并不一定十分复杂
几年前，我们一位十分要好的朋友徒步登上了斯托克康日峰（StokKangri）的顶峰。斯托克康日峰位于印度北部拉达克的喜马拉雅山脉的最西端，海拔超过6 000 米。一年之中，除了盛夏季节，这座山峰全都被积雪覆盖。我们经常听说有的旅行爱好者徒步攀登英格兰湖区坡度平缓、仅高914米的山峰，而且我们觉得爬这样的山就已经十分了不起了。因此，我们猜测，登上海拔6 000 米的高峰“一定是个巨大的挑战”。
没想到，我们的那位好友轻描淡写地说：“那得看你说的挑战是什么意思了。”她接着说：“你得稍做准备，找到合适的装备，找一位向导，适应那个高度，等等。一旦你到了那里，一切就都没那么复杂了。你只需一步一个脚印地朝前迈去，始终向前，直到最后登上顶峰，一览众山小。”
变革也是同样的道理。人人都知道变革很难，但它其实不一定像人们想象得那么复杂。有些人觉得变革很复杂，于是他们能拖则拖，不想担负推动变革的重任，直到获得了更多的信息，或者制定了另外的策略，才肯着手推动。我们并不是说变革是件容易的事，也不是说徒步攀登高峰易如反掌，但如果你下定决心，花时间去了解和运用一些简单的原则，你就一定能做到。在这本书里，我们将阐述那些简单的原则。如果你把它们用来解决你的工作生活中遇到的挑战，那么就可以实现任何一种你所期望的改变，实现突破。
VI
From Know-How
to Do-How
你是否曾怀疑过，为什么有的人和有的组织觉得改变和改革太难了；更重要的是，你是否怀疑我们能做些什么。更具体地讲，就是人们为什么有时会深陷同一个怪圈，一次又一次地重新提起致力于变革的决心，实际上却并没有真正地投身变革。我们在职业生涯中花了很多时间来制订针对这一问题的实际解决方案。我们和数百个组织的1 万余名员工合作过，目的是帮助他们实现期望的突破。每合作一次，我们对“使改革坚持下去，真正需要做些什么”这一问题的答案就会增加几分理解。我们帮助过政府部门、地方政府机构、医院、房地产协会等各类组织中的个人和团队，也帮助过各行各业的企业（包括几家富时指数公司500 强企业）中的个人和团队，所以我们才着手写这本书，也萌生了书中的这些理念。如果说认识（Know-How）是关于了解要做些什么的话，那么行动（Do-How）就是关于实际上怎样去做。
引入行动
我们不会总是探讨行动这个话题。近20 年前，我们首次从事咨询这一行业时和大多数咨询师没什么两样。我们醉心于战略思维，认为只要帮助客户想出了他们需要做些什么，并且支持他们提高做那些事的技能，一切都会好起来。但那还不够。我们亲眼见证过，有的人尽管全身心地投入大家一致认同的改革中去，却依然觉得进展缓慢，对此感到失望不已。我们还直接见证过人们的行为是怎样一次又一次地与他们最美好的愿望“脱轨”的，好比有一股无形的力量在牵引着他们前行。我们和一些团队员工见面交谈，他们每个人都知道要做什么，但那种认识实际上不足以真正带来急需的变革。认识与行动之间有着天壤之别，而那些差别恰好是成功变革的关键。
意识到了这一点，我们就找到了工作的新方向。我们对团队和个人改革与改变的理念非常痴迷，并予以潜心研究。我们阅读了手头所有的书和文章，并且拜访了所有曾跟我们探讨过改革的人士。我们从神经语言程序学和心理学中吸取经验，并将其中的知识与我们从众多不同原则中得出的见解结合起如果说认识是关于了解要做什么的话，那么行动就是关于实际上怎样去做。
前 言
VII
来，那些原则包括螺旋动力学原则、叙事治疗法原则及欣赏式探询原则等。我们研究了马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）、吉姆·勒尔（JimLoehr）、沃纳·艾哈德（Werner Erhard）、约翰·格林德（John Grinder）、一行禅师（Thich Nhat Hanh）及约翰·科特（John Kotter）等人说过的话，因为他们对如何着手推动组织的变革和个人的改变有着独到的见解，而且都被实践所证明。但最重要的是，我们做了很多练习。我们付出了艰苦的努力，并且下定决心为客户谋求他们极其渴望的突破，因此我们知道哪些理论是管用的、可行的，明白是什么才能真正帮助人们和组织实现改变和改革。我们了解到，有那么几个简单的步骤，如果能够得到坚决和严谨的执行，就一定能够实现突破。这些步骤并不难理解，甚至不难执行。问题只是很多人要么陷入了迷茫之中、刚一遇到挫折就放弃了，要么缺乏戒律和自信来见证改变和改革。生活中如此，工作中亦如此。
这正是我们写这本书的原因。我们的客户对我们说，我们正在做的事情与众不同，帮助他们找到了前进的道路，而在得到我们的指点之前，他们感到迷惘。我们同样从我们获得的结果中感受到了这一点。有的团队陷入困境几年时间，无法推动他们所期望的改革，但突然之间就取得了突破；一些在职业生涯中陷入停滞状态的人们，发现自己已经处在积极向上的全新轨道之中了。而那些方法不仅限于工作中的应用。有些客户告诉我们，他们将本书中的理念运用到自己的家庭生活中，结果实现了显著的突破。我们已经找到了一种实用而可行的方法来帮助任何个人、团队或组织推行他们所希望的改变和改革，并且使那些变革坚持下去。
这似乎有点自吹自擂，但我们敢于这样说，这是因为有大量的证据证明这些方法是可行的。我们在本书中所描述的，只是我们对客户已经做到了的，而客户一次次告诉我们，我们推荐的方法管用，而且常常在其他方法不管用或者失败的时候管用。我们请客户评价我们的方法时，他们给出了下面这些回答：
“使看似不可能的事情变得可行和可以实现。”
“在某个长期困扰我的问题上，我立马就取得了突破性的进展。”
VIII
From Know-How
to Do-How
“能够对我的工作方法产生巨大的影响。”
“有立竿见影的效果——推翻了我在改变之前一直采用的某些管理方法。”
“帮助我们在过去6 个月的时间里取得了进展，而这些进展比我们在过去6 年的时间里取得的进展还要大。”
“员工采用这些方法一星期之内就见到了效果，而且我个人的绩效也有了突破。”
“早在5 年前，我就该这样做了。这是我上过的最优秀的培训课。”
“比我曾参加过的其他培训好多了，因为它实际上教会了我一些提高绩效的实用方法。”
有什么区别
我们的方法取得了如此卓越的成绩，它到底跟其他方法有什么区别？答案是我们所谓的“行动图”。它是一个将改革与改变的诸多要素综合起来的示意图。这些要素既简单明了，又极其实用，而且经过了实践检验。“行动图”能够帮助人们掌控他们想要实现的改变，并且有助于人们拔开看似复杂的层层迷雾，这也许是阻碍人们迈出改变步伐的最大障碍之一。此外，客户经常强调，我们采用的方法中，一个特别引人关注且极具特色的方面在于，我们强调将负面情绪作为表明突破的机会已经到来的指示符。在改变和改革中，负面情绪的作用通常被人们所忽略，或者人们刻意避免负面情绪。然而，在我们的经验中，改变和改革出现之时产生的负面情绪尽管难以应对，最终却能带来极大的回报，并且能够导致最显著的突破出现。
本书的前3 章，我们将讨论阻碍变革产生的种种挑战。我们将探讨是什么在真正妨碍着我们，并且将介绍“行动图”。第4～7 章将详细阐述“行动图”的4 个主要分支，并且证明这些分支是如何帮助我们取得显著突破的。最后3 章将阐述如何将“行动图”应用到组织的改革和个人的改变之中。一方面，我们阐述的某些内容对你来说将是一种挑战。另一方面，这本书中的其他内容似乎又太过简单，将难以对你产生影响，甚至让你觉得太过
前 言
IX
显而易见而不必着手去做。对此，我们早已料到，所以并不感到歉疚。在我们的经验中，人们往往对他们能够做到的容易的事情视而不见，正因为如此，他们才会感到困惑。本书还有一些部分，乍看之下似乎有违常识。特别是我们对普通人的某些声明，你可能觉得太过以偏概全，不一定适合你。然而，我们想强调的是，
