驾驭信息浪潮：对话世界一流组织CIO

他们来自谷歌、微软、卡夫食品、施乐、美国国防部、纽约泛欧证券交易所、DTE能源、英国电信集团……
16位全球具影响力的CIO，分享成功企业的IT管理经验

《驾驭信息浪潮：对话世界一流组织CIO》是一本访谈录，记录了作者与16位世界一流组织CIO的对话，内容涉及CIO的职责定位，IT与其兄弟部门如何配合、协调，作为成本非常大的中心的IT部门如何面向运营，以及CIO们对未来几年技术和商业方面的机遇的预测。
这16位CIO分别来自不同类型的组织，既有电信、出版等传统行业，也有谷歌、微软这样的新兴企业，其经验见解定能给国内大小公司的经营者不少启发。

Ed Yourdon，计算机名人堂人物，国际知名的专家证人和软件顾问，是20世纪70年代提出结构化分析技术研究的领导者之一，1999年被美国国防软件工程杂志Cross Talk评为软件工程领域最具影响力的十人之一。拥有近50年的计算机从业经验，出版过27本计算机方面的著作，发表过超过550篇学术论文。

★“在‘云’、‘敏捷开发’等技术之上，人才是真正重要的因素。阅读此书是一次绝妙的体验，作者成功展示了成熟的CIO如何应对工作中所面临的挑战以及背负的重担。”
——Jon Toigo，Toigo伙伴国际公司董事长

★“对于那些理论性和带有主观色彩的话题，尤顿的受访者们带来了坚实的经验依据。本书应该摆在每位软件管理者的书架上。”
——Capers Jones，Capers Jones & Associates公司总裁

★“我十分喜欢本书，尤其是它所包含的细节。本书给了读者一个机会去了解CIO都做些什么、怎么做、他们的关注点是什么，以及IT的发展趋势如何。强烈推荐给想要在职业生涯中更上一层楼的IT人士。”
——读者评论

第1章本杰明·弗里德--谷歌CIO
第2章托尼·斯科特--微软CIO
第3章蒙特·福特--美国航空公司/AMR 公司高级副总裁兼CIO
第4章米图·斯里德哈拉--立博集团CIO
第5章史蒂夫·鲁比诺--纽约泛欧证券交易所执行副总裁兼CIO
第6章刘易斯·特姆雷斯--迈阿密大学荣休CIO
第7章马克·穆尼--麦格劳.希尔教育集团高级副总裁兼CIO
第8章丹·韦克曼--美国教育考试服务中心副总裁兼CIO
第9章琳内·埃琳--DTE 能源公司高级副总裁兼CIO
第10章贝基·布莱洛克--亚特兰大南方电力公司高级副总裁兼CIO
第11章肯·鲍林--亚利桑那公共服务公司副总裁兼CIO
第12章罗杰·格纳尼--威瑞森通信公司执行副总裁兼CIO
第13章阿西斯·古普塔--英国电信集团服务设计部总经理
第14章琼·米勒--英国国会ICT 主任
第15章维韦克·昆德拉--美国首位联邦CIO
第16章保罗·斯特拉斯曼--卡夫食品公司、施乐公司、美国国防部和美国航空航天局前CIO

在过去60年的文明历程中，我们生活在一个“信息时代”。至少在过去30年中，人们都说，我们的商业组织、政府机构和日常社会生活对计算机技术的依赖程度越来越高。我们对日新月异、突飞猛进的技术不再吃惊，因为这是每个人都经历过的：每个人都可以说出一些难忘的故事，告诉你以前的东西是多么原始，哪怕只是短短5年前的。
现在，一个组织中首席信息官（CIO）的办公室最能体现这一点。具有讽刺意味的是，在20世纪60年代那个“旧石器时代”，我大学毕业，刚参加工作，CIO这个职位还不存在，那时公司认为他们做的是“机械产品”生意——汽车、烤箱或其他一些有形产品。今天，即使是坚定信奉勒德主义的管理人员也认识到，正是信息技术（IT）把他们的组织及其产品/服务与市场、客户以及各种各样的笔记本电脑、平板电脑和智能手机联系在了一起。更有甚者，IT成为了让他们的“工厂”能够一周运转7天、一天运转24小时的“电力”（或者，像美国联邦政府CIO维韦克·昆德拉所说的，是“数字石油”）。
CIO也因此在私营企业和公共组织中成为了越来越关键的管理人员。正如我在本书的访谈中所确认的那样，他们差不多都有“副总裁”或更高的职衔，他们中的很多人直接向组织中的CEO或COO汇报工作，有些人是所在组织的董事会成员。但同时，他们似乎又很难被辨认出来，有时候联系上他们是非常非常困难的。当然，直接拨电话找大机构的CEO也不是件容易的事情，但出乎意料的是，有很多公司都没有关于CIO身份的公开信息，甚至看不出来他们有CIO这个职位。
更让我吃惊的是，对于IT如何让组织的生产率更高、竞争力更强、效率更高，很多CIO都没有兴趣和我谈谈他们的意见。毕竟，信息（information）是CIO这个职位的中间字母。正如一位CIO所说的，把这个职位称为“首席交流官”（Chief Communication Officer）也许更合适。
在与华尔街多家银行和金融服务组织的CIO接洽几次都未果后，我终于明白了：在这些组织中，人们认为对IT的战略性使用是一种竞争优势。既然如此，他们为什么要把这些竞争优势和别人分享呢？为什么要讨论这些优势呢？甚至为什么要承认自己有这些优势呢？这就像是让美国中央情报局或美国国家安全局把他们所有的保密文件都开放给公众讨论一样。
而且，这些组织对IT采取的保密、“封闭”的做法让我想起了世界上一些“封闭的”国家目前正在经历的混乱。他们想要关闭互联网的做法实质上却让国家的经济停滞不前。华尔街的公司不是美国中央情报局，我认为长远来看，他们试图从这个联系不断增强、互联网随处可用的世界中隔绝开来的做法，必将会是一个失败的策略。
不过同时，有些组织显然对他们通过信息技术所完成的事情以及未来计划做的事情感到自豪。他们自然不会把自己专有的算法“秘笈”分享出来（例如，谷歌不会和我分享他们的网页排名算法，可口可乐公司也不会把他们软饮料的详细配方告诉我），也不会把所有软件都存放在开源代码存储库中。但他们意识到他们的员工（数量常常是几万甚至几十万）往往代表着各自的一个圈子，他们鼓励员工与外面的客户、供应商、销售商和业务伙伴交流，这种态度是积极、有益的。
此外，我采访过的大多数公司最终都接受了《市场就是谈话》（The Cluetrain Manifesto: The End of Business As Usual）一书中所提出的真知灼见，这本书中包含了作者（Rick Levine、Christopher Locke、Doc Searls和David Weinberger）认为能够描述网络化市场新“现实”的95个论点。在10年前，书中的有些建议听起来相当激进，像“市场不愿意和宣传员以及大肆推销的人对话，他们想参与到公司防火墙后面的谈话中”（第62个主题），或是“公司需要认识到市场经常在嘲笑他们”（第20个主题）。但是今天，越来越多的公司认识到，正视这些论点（事实证明这些论点成为了现实，而不再是抽象的理论）最好的方法是坦诚、开放，要广泛、亲密地参与到他们面对的市场和客户的活动中。正如Levine等人所预言的，这些事情不可能通过“宣传员以及大肆推销的人”在市场上进行对话就能实现，而是要让每一个人，从职员到管理人员，都能与市场对话——通过Twitter、Facebook、智能手机、博客、wiki，还有今后可能出现的各种新的交互方式。
显然，所有这些都涉及组织内的IT部门，因此也需要CIO和他的团队具有远见、战略和领导能力。但这并没有告诉我们CIO的日常工作是什么。我从访谈中得知，他们的职责一般分为三大类，第一类可以用比喻的说法说成“让灯一直亮着”。我得承认，在开始撰写本书时没有仔细考虑过这方面的内容，因为我自己的IT职业生涯是从20世纪60年代开始的，那时大部分组织使用的都是相当单一的大型计算机，放在上了锁、开着空调、由保安严密把守的数据中心里。当然，等到了20世纪八九十年代，公司开始购买成千上万的台式机和笔记本电脑，他们单一的大型计算机中心也发展成为越来越小的、分布式的、内部互联的计算机，分布在每个国家、每个制造中心、每个销售办公室以及组织内的各个角落。但是我对此更多的是理性的认知而不是发自内心的关注，这没有给我带来什么震动。
今天，常常可以看到CIO管理的IT基础设施包含了几万甚至几十万台计算机、服务器和通过计算机控制的装置，还有成千上万的应用程序和令人难以置信的海量数据。这个基础设施的各个部件可能会不时地出问题，但就整体而言，这是一种“关键业务”，因为如果关闭了计算机（或者是一些类似的事情，比如中断连接计算机的网络），那么大家也该拉闸回家了。要让所有IT基础设施都能正常运转，单说这样的工作是个不简单的事未免过于轻描淡写了。而一直让我惊奇的是，CIO们对于他们承担的这部分工作是如此地平静而淡定。
可能是因为职业所限，我的直觉是，CIO的大部分时间都是用来和组织中各业务部门的相关人员一起磋商，寻找让业务更有成效、生产率更高、企业竞争力更强的方法。这当然也包括用更少的人完成更多的工作，让系统开发项目总是能够按时交付，成本低于预算，并且没有那种让人抓狂的缺陷，让IT部门自身更有成效、生产率更高、竞争力更强。而且因为计算机硬件仍旧是IT预算中很昂贵的一部分，CIO也在越来越密切地关注虚拟化和云计算带来的好处——实际上，这些技术在我访问的大部分组织中都已经“大功告成”了。
但是显然，仅仅让现有业务过程生产率更高、更有成效，已经不像从前那样激动人心了。毕竟，商业组织使用计算机已将近50年了，计算机已经让组织中那些大量数字运算、枯燥单调的日常运营花费的时间更少、成本更低。当然，总是还有改进空间的，但是目前强调的似乎是把IT重点从组织内部转移到组织外部，即把组织中的员工、过程和数据与客户、供应商、合作伙伴以及其他有业务往来的组织更紧密地连接在一起。
当然，这些领域的改进不是由CIO独自完成的，也不是由技术高超的IT技术人员代表那些被动的、对技术一无所知的业务人员完成的。更常见的情况是，业务单位的人几乎和IT组织中的人一样懂计算机。他们也是“数字化国家”的一部分，出生后就开始使用计算机了。实际上，他们当中的很多人从小就像那些IT奇才一样开始学习编程，只是他们决定把自己的精力放到营销、制造业、金融或遗传工程上。
所以，我在访谈过程中看到，CIO工作最让人振奋的是，IT专业人员与业务单位的专业人员，以及外部客户、供应商，在很多情况下还包括业务合作伙伴，建立起了真正的伙伴关系，目的是找出以前不存在的、全新的业务。新市场、新客户、与现有客户打交道的新方式、新产品以及现有产品的新功能……可能性似乎无穷无尽。当然，在通过这种伙伴关系构想出需要构建、制作或完成的新东西时，每个人都希望IT部门能够以人类最快的速度把它做出来。如果说以前我对系统开发是否会广泛采用“敏捷”方法尚有一丝疑虑的话，那么在做过一两次访谈后，这种疑虑毫无疑问被打消了。“瀑布式”开发方法或许还没有彻底消失，但不可否认的是，它已远远地退居幕后了。
在整个访谈过程中，我问CIO，预计未来几年会出现的让他们感到最兴奋的新技术、新进展是什么，然后我又问了一个相反的问题，即他们最关注的是什么，让他们晚上睡不着觉的是什么。大多数人的回答都在我的预料之中，比如认为手持设备越来越智能，价格也是世界各地的人们所能承受的，“移动性”带来的巨大影响现在才刚刚显现出来。每个人都担心安全问题，从恐怖袭击到传统的网络安全，再到“监守自盗”。几乎所有的CIO都已经采取了虚拟化技术，并且他们当中的大部分人都认为“云计算”是一种浪潮，如果用在关键任务应用程序上，（在安全、隐私和可靠性上）也许能够很好地防止攻击，也许不能，但这项技术最后即使做不到“一统天下”，也至少会是随处可见的。
CIO经常说到的一些趋势是我已经知道的，或是我很久以前就应当注意到的，但他们的回答仍旧让我感到吃惊。例如，我记得在2001年9月11日世贸中心遭到袭击后的那段时间，我在纽约市的朋友和同事对他们雇主的一个规定感到非常愤怒，即为公务配备的蜂窝电话和黑莓手机只能用于工作，不能用于私事。我的一个朋友对我说：“如果再次遭到袭击的话，我最先考虑的不是公司，而是家里人的安全。如果公司坚持那些荒谬的规定，那我就要再买一部私人用的手机了。”
我当时想，再买一部手机的想法有些极端，但又完全可以理解，这只是个别人的牢骚，并不代表一般趋势。但那是10年前，现在拥有多部手机已经成为一般现象了，不是因为危机或是恐怖袭击（不过卡特里娜飓风、海地的地震、日本的海啸和其他很多事件都强化了这种趋势），而是因为人们知道自家能用上的技术比工作上用到的还要强大，价格也完全可以接受。
情况就是这样，我很想听听大公司的CIO对这种趋势有什么反应。毕竟，公司下达的 “不准使用个人消费性设备”的最后通牒是不大可能行得通的。如果员工把智能手机带到办公室，如果他们有两部黑莓手机（为了确保公司的安全人员不会监视他们的私人电子邮件），如果他们家里的台式机比办公室的老古董要强劲得多，那么CIO会怎么说呢？
还有，技术供应商对这种趋势作何反应？有几个CIO向我抱怨说，因为供应商的技术是大量出售给大公司的，所以CIO以前都习惯于供应商先到他们这里来，然后才会让部分技术“流到”处于公司最底层的工作人员那里。现在，很多供应商（想一想谷歌、苹果、微软等公司）都是先接近大众消费市场，然后等着看看这种草根革命是否能够让技术渗透到公司高层。
除了听他们讲述对于当前趋势的反应外，我也很想知道CIO对于教育的看法（计算机科学学位比一般学位或文科学位好吗），对于项目/工作分配的意见，以及对晋升到CIO职位所需的公司环境、导师和技能的见解。同样，有些回答和看法是预料中的，而有些是我根本没有想到的。如果你梦想着有一天成为CIO，但苦于自己没有麻省理工学院或卡内基梅隆大学的软件工程硕士学位，你可能也会对CIO说的话感到吃惊。同样，如果认为从加州理工学院或斯坦福大学获得的计算机硕士学位能够确保自己今后得到这样一份工作，你同样会对他们的话感到吃惊。
我问CIO的最后一个问题是：接下来他们将做什么？他们的答案与年龄密切相关。快退休的人一般都认为CIO职位是他们职业生涯的顶点，他们希望接下来找一个半退休状态的职位，比如顾问、教授或是董事会成员。那些处于职业生涯中期的CIO一般都对当前的职位充满热情，对于是否某一天会晋升到更高的职位，比如CEO，他们有着不同的反应。而那些相对年轻的人，二十几岁、三十出头的，一般都珍惜他们现在做的事情，在让自己的组织变得生产率更高、更有成效和更有竞争力的同时，期待能够接受更大的挑战。
所有这些至少都是发人深省的，特别是对我这样一个在IT行业工作了45年的人来说。我唯一感到遗憾的是大学毕业之后没有立刻做这些访谈，不然的话，我的职业生涯可能就完全是另外一个方向了！我认为今天的读者有着同样的可能，不论年龄如何，是20岁、30岁、40岁还是更大一些。本书访谈的16位CIO代表的是这一行几百年的经验，看看他们是怎么说的，你可以从他们的经验中获益！
Ed Yourdon
2011年6月于纽约