【中国からのダイレクトメール】I READINGは読書が大好き、誰もが持つべき会計思考：非専門会計士のための会計思考の本

上司が求めているのは、会計の考え方を理解できる人でなければなりません。日本で最も利益を上げている企業が推進する仕事やビジネスの考え方は、トヨタ、ユニクロ、無印良品の社内に広く流通しています。会計的思考を使って仕事を支援し、企業の発展を促進する方法を誰もが学びましょう

製品の特徴

編集者の選択

² 上司が求めているのは「会計思考」を理解した人材なのだろう。

² 非会計士向けの会計思考の本。

² 日本で最も利益を上げている企業が推進する仕事とビジネスの考え方。

² トヨタ、ユニクロ、無印良品は社内で広く回覧されています。

² 「ユニクロの運命を逆転させた」立役者、安本隆治氏が自らの説明を行った。

簡単な紹介

上司が求めているのは「会計思考」を理解した人材なのだろう。

会計的思考を持つ社員は、仕事の目標が明確になり、行動が早くなり、より着実に成長することができます！

会計的思考を持つ従業員は先延ばしや非効率をなくし、パフォーマンスを向上させることができます。

会計的思考を備えた従業員は、致命的な危機が発生する前に、業務の不備を早期に発見し、改善することができます。

会計的思考を持った従業員は、「無駄」や「過剰」をすぐに発見し、業務プロセスを効率化し、目標を達成しやすくなります。

会計的思考を備えた従業員は、会議や残業をすることなく、リアルタイムかつ効率的に問題を解決できます。

…

経営者が「会計的思考」を使って仕事や業務プロセスを検討すれば、会社を円滑に運営し、安定した利益を上げることができます。

本書は、仕事をする前にまず「利益があるかどうか」を考え、会社が赤字にならずに安定的に利益を上げるための仕事の仕方、運営の仕方を会計的思考の観点から徹底解説した本です。

会計的思考とは、企業活動の結果である「会計」を用いて、仕事の過程や事業そのものを振り返ることです。

大企業のような財務計画を立てるにはどうすればよいでしょうか？

「財務報告」と「予算編成」をどのように管理するか？

無駄や冗長性を見つけてワークフローを合理化するにはどうすればよいでしょうか?

「鍵の数字」を読める人になるには ？

業務をデジタル化して非効率をなくすにはどうすればよいでしょうか？

業務を棚卸しし、業務内容を標準化するにはどうすればよいでしょうか？

…

トヨタ、ユニクロ、無印良品、デリバリーなど、日本で最も利益を上げている企業の成功は、すべてこの会計思考の教科書に依存しています。

この本では、次のことが得られます。

◎「ユニクロの運命逆転」の立役者、著名会計士・安本隆治氏はこう語る。

会計士として 30 年以上の経験があり、複数の大企業の経営状況の監査と監督に携わった経験を積んできました。

◎金融の専門家でなくてもわかる会計知識をご紹介：

会計的思考を活用して仕事を支援し、企業の発展を促進する方法を誰もが学びましょう。

◎日本一利益を上げている企業が利益を出し続ける秘密を読み解く：

トヨタ、無印良品、ユニクロなど日本の有名企業の財務データを大公開！

◎「交通量はまぶしいが、会社は損をする」という呪いを打ち破る：

仕事やビジネスプロセスをデジタル化し、会計の力で「トラフィック配当の枯渇」によるジレンマを解消する。

著者について

[日]安本隆治

ユニクロ株式会社上級会計士・業務監査人。

1954年静岡県生まれ、1976年早稲田大学経営学部卒業。上級会計士、税理士、企業上場監督コンサルタント。かつては朝日監査法人に勤務し、現在はアバディーン会計事務所を開設している。

1990年にファーストリテイリンググループの柳井正社長から上場監督兼コンサルティングコンサルタントとして任命され、ユニクロを地元の小さな企業から多国籍の大規模上場企業に変貌させることに貢献し、23年が経ちました。同時に、国内のさまざまな業界の大企業の経営監督コンサルタントも務める。

2007年以来、中央大学専門研究院会計研究部は「上場準備理論」「事例研究」およびその他の関連講座を一般向けに提供してきました。

著書に『ユニクロ監修録』など。

目次

第1章 「会計思考」で運営してこそ、企業は着実に成長できる

1. 会計の考え方を理解していなければ、一生草の根従業員でしかないでしょう。

◆◆ 数学の成績がどんなに悪くても「会計の考え方」を理解しなければならない/002

◆◆「会計」とはお金のことを分かりやすく説明することであり、難しくありません/004

◆◆ 企業の将来を示す「決算書」/007

◆◆ 従業員は何かをやる前にまず「利益が出るのか？」を考える必要がある / 008

2 「小型車」から「F1レーシングカー」へ会社を変革する

◆◆ 顧客が多くて業績が良ければ、会社は必ず儲かりますか？必ずしも必要ではありません/011

◆◆「小型車」から「F1レーシングカー」へ／012

3. 大企業のように高い目標数値を設定する

◆◆ 有名な大企業もかつては中小企業だった/014

◆◆ ユニクロ年間30店舗出店、本気でやる/016

◆◆ 頑張っても儲からなかったら資金はどこへ行くの／018

4 破綻した企業の財務諸表も学ぶ価値がある

◆◆会計思考の欠如はやがて倒産につながる/022

◆◆ 財務諸表には「倒産の兆候」が現れて久しい/023

5 ユニクロ急成長の秘密は「会計的思考」でわかる

◆◆ 会計的思考を会社構造に活用すれば、部門別組織構造が明確になる/028

◆◆ 各ポジションの責任を明確にし、適切な人員を配置/032

◆◆ 標準的な店舗規模と各店舗の「損益構造」を設定する / 034

◆◆ 予算と実績の差を月次で素早く把握し、即時対策/037

◆◆将来の成功理由とリスクを明確にし、成長目標を設定/038

第2章 効率的なチームを作るための「月次決算報告」と「予算管理」

1. 15 年後の会社はどうなっているでしょうか? 「逆算法」で事業計画を立てる

◆◆ 予算とは将来の目標への「期待」と行動のために設定された「仮定」である/040

◆◆ 予算編成は「トップダウン型」が伸びやすい/043

◆◆ 過去の数値は参考でありベンチマークにはならない/044

◆◆ 従業員のモチベーションを高め、基準を確実に満たすために、3 つのレベルの目標を作成します/044

2 「予算管理」により問題を「より透明化」できる

◆◆月々の予算で「計画」と「実績」を比較/046

◆◆「数字」は理解さえすれば、優れた「警報システム」/050

◆◆ 月次報告書の作成期限を「翌月5日まで」に制限する / 051

3. プロセスの標準化で「遅延と非効率」をなくす

◆◆月末決済に3週間以上かかるのはなぜ/053

◆◆「予算管理」はあらゆる部門の「無駄につながるプロセス」を見つけるのに役立ちます/054

◆◆ 予算管理時間を短縮し、時間、人材、経費の無駄を回避/055

4 「数字」で考える経営人材の育成

◆◆管理部門は企業の生命線/057

◆◆管理部門は会社の成長と連携し、事業内容を随時調整しなければならない/058

5 「在庫」「口座残高」で業績の確認・承認が可能

◆◆デジタル思考力を試す「現場棚卸」/061

◆◆ 在庫違いに関する5つの質問/063

◆◆「売掛金」残高と「買掛金」残高の差額/067

◆◆「買掛金」残高の違いから見えてくる5つの問題点/068

6. 商品在庫だけでなく従業員の「作業在庫」も重要

◆◆仕事を先延ばしにすると会社は儲からない/070

◆◆ このように作業を分散すると、時間、労力、効率が節約されます/071

第3章 数字で考えれば当然会社は儲かります

1.「会社の利益に貢献できる」仕組みを構築しますか？

◆◆「損益構造」と経営上​​の「キャッシュフロー構造」を必ず理解する/073

◆◆ 業種によって売上総利益率と管理経費率の数値は変わります/078

◆◆「売上総利益率向上」のためには6つの「簡素化」策を講じるべき/079

◆◆管理費・販売費を削減、効果的な5つの「節約」策／080

2 各部門の実行力が一目でわかる「デジタルマネジメント」

◆◆ 多角的な事業を邪魔せず、しっかり仕事をしましょう/083

◆◆ 収益性の高い部門を算出し、報酬を与えるか拡大する/084

◆◆数値結果で存続・廃止を決める／086

3 従業員のパフォーマンスを数値化し、非効率な業務をなくす

◆◆経営状況を開示して従業員のモチベーションを向上/087

◆◆業務のデジタル化：従業員平均損益計算書の作成/087

◆◆ 計算してみてください、会社の利益に貢献しましたか/091

4 「在庫」は損失です、必ず少額に減らしてください

◆◆「滞留在庫」はお金の流れを妨げる「ネズミの糞」／095

◆◆デジタル管理で滞留在庫を迅速に把握/096

◆◆目指すは「在庫ゼロ」/097

5 利益の「減価償却費」の年数を調べる

◆◆ 減価償却費はわかりにくいですが、こう考えるとわかりやすいです/099

◆◆ 減価償却のアルゴリズムは「寿命」と「生産数」/100に関係する

◆◆有益な「寿命」を推定し定式化する / 103

6.「不良債権」を避けるために事前に対処する

◆◆「リスクを事前に防ぐ」準備をしましょう/107

◆◆ 不良債権を相殺するにはどれくらいの売上収益が必要ですか/108

第4章 上司が求めているのは「重要な数字」を見られる人材に違いない

1 12の経営指標数字で「全体の状況を診断」できる

◆◆分析と比較、時間調整予算案/113

◆◆指標の数字を理解すれば、より早く行動できる/118

2 2 つの比率を使用して「収益効率」を計算する

◆◆ 財務分析では、「現在の総資本収益率」と「総資産回転率」/119 の 2 つの比率を調べます。

◆◆ 売上高が増加した場合、総資産に占める「借入金」が増加するかどうかに注目/119

3.「損益均等点」を見て「利益額」を計算する

◆◆ 計算する前に、まず「固定費」と「変動費」を区別してください/122

◆◆ 価格が安いほどお得！ 「損益均等ポイント」を減らす5つの方法/125

◆◆基本的な質問: ラーメン屋はお金を稼ぐために 1 日に何杯売らなければなりません/127

4 全てが同じではない、自社独自の管理番号を把握する必要がある

◆◆ ダッシュボード図を作成してわかりやすくする/130

◆◆ 競合他社とのベンチマークだけでなく、独自の主要業績評価指標を設定することもできます/132

◆◆ 数字の変化が対策を考えるのに役立つ/138

5 どのようなプロジェクトであっても、最初に長期的な目標を設定する必要があります

◆◆ 各期ごとに異なる優先課題に取り組み、2つの重要なポイントを把握する必要がある/139

◆◆ 各ユニットは「自主的に問題を解決する」能力を持たなければならない/ 141

6. 不要な資金を特定し、再度カットする

◆◆ 大幅なコスト削減は「より多くのお金を費やし、より収益性の高いプロジェクトを考案する」/142

◆◆ サービスの拡充、大量購入、コスト削減に成功/143

◆◆ 単に資金を減らすだけでは「無駄を減らす」ことはできない/144

◆◆数値を設定すれば自動で「ムダ」を削減／146

◆◆「不要な会議」にかかるコストを計算/147

7 「重要な数字」を使うだけで危機意識と行動を促すことができる

◆◆ 数字から危機を感じ、業務改革を始める／150

◆◆ 従業員のモチベーションを高めるには、数字/151 を使用するだけです

第5章 有名企業5社の社長も社員もみな「デジタル思考」を実践している

結論 会社は順調に成長して利益を上げており、上司も従業員も恩恵を受けています。

◆◆ 誰もが演算子の 3 つの要素を備えているわけではありません/153

◆◆「会計思考」の使い方を全社員に周知させる/154

事例1 ユニクロ社長：「超高売上」という目標を提案

◆◆ 現状を否定することが企業の生き残る道である/157

◆◆ 上場前の出店資金は「資本回転率の差」/159

◆◆「マジックナンバー」で高品質・低価格の製品を提供/164

◆◆ 儲けたければ在庫を増やすことはできない/167

◆◆ 売上のベンチマークをつかみたければ、「効率」/168を計算する必要がある

◆◆ 生産能力を正確に測るには「労働時間」を計算する必要がある / 173

事例2 アスクル文具：「数字」で生産と需要を管理

◆◆ 新しい販売チャネルが古いチャネルを圧迫し、古い企業は将来の危機を見据えている/176

◆◆アスクルの始まりとビジネスモデルの進化/178

◆◆ すべてのデジタル デマンド チェーン管理により、在庫が /179 に削減されます

事例3 株式会社小松製作所：「スピード」で改革を成功

◆◆ 赤字危機の主原因は実は「固定費」/184

◆◆ 経営改革の鍵は決算の迅速化／185

事例4 日本マクドナルド：独自の「顧客満足度」指標を作成

◆◆ 「この数字を達成しましょう！」 従業員が簡単に実行できる単一コマンド/187

◆◆サービス力向上のための独自の経営指標——『CSO』/189

事例5 黒猫デリバリー：「サービスレベル」の数値化

◆◆ 宅配需要は常に計算と予測に基づいている / 191

◆◆ サービスレベルの数値化と配送品質の向上/195

結論/196

序文

数字を見れば、その会社が何をしてきたかがわかります。

私は会計士になって33年になります。私は過去9年間で監督庁職員として多くの上場企業の会計監督業務に携わるとともに、中小企業100社の税務顧問も務めました。その後も、上場準備中のさまざまな企業のコンサルタントや社外監査役を務め、十数社と親密な関係を築きました。経営コンサルタントとしてのアポイントはそれほど多くはありませんが、私をアポイントしてくれる企業はほとんどが成長企業です。

◆◆ 33長年にわたる会計のキャリア、複数の大企業の業務の監査および監督

1990年9月に柳井勝社長と出会って以来、ファーストリテイリング（ユニクロの親会社）の上場準備業務や会計監督に携わり、21年が経ちましたが、2001年6月に日本支社と出会い社長に就任して以来、私は資材直販会社アソコロの岩田祥一郎氏の経営コンサルティングに携わり、現在もこの2社の外部監査業務に携わっています。また、リンク・セオリー・ジャパン（ファーストリテイリンググループ傘下の婦人服会社）、ユービック（経営コンサルティング会社）、カクヤス（ネットショッピングサイト運営会社）などの有名大企業の社外監査役も務めてきました。アルコール製品について）。 2007 年以来、私は中央大学専門研究所の会計研究部で「IPO の準備について」、「ケーススタディ」、「計画ドリル」などの関連講座を一般向けに教えています。

◆◆会計の力を使って会社を変革しましょう

私が各企業と最初にコンタクトしたのは「上場に向けた相談」や「監査」だったのですが、実は経営者との議論は常に活動の結果である「会計」に焦点が当てられ、後戻りしていました。 . ビジネスプロセスそのものに注目してください。

いわゆる「オペレーション」とは、意思決定の連鎖のことであり、細かく分類すると、顧客のニーズに合わせてより新しい商品やサービスを生み出し、販売を通じて早期に資金を回収し、再度製造・販売することを指します。これらのアクションを繰り返すことで得られるメリットは、お金を現金で保管するプロセス全体です。

事業者は事業の「芽」をどう育てるかを繰り返し考え、仮説を立てて検証し、うまくいかなければ最初からやり直し、失敗から学び続けなければなりません。失敗し続けても引き下がることはできませんし、少し成功したからといって喜ぶ必要もありません。また、リスクが高いからといって諦めてしまっては成功しません。

業務プロセス全体をタイムリーかつ正確に計測・記録・評価し、投資家をはじめとするステークホルダーに説明するのが「会計士」の役割です。営業活動の結果は必然的に財務諸表などの会計数値に反映されるため、「営業」と「会計」は一体のものとして捉える必要があります。

つまり、会計財務諸表はステークホルダーへの説明を担うツールであり、現在の企業の本当の姿を映し出す鏡でもあります。この鏡に表示された会計数値を注意深く観察し、その後の行動にその数値を適用することで、会計の力を使って会社を変えることができます。

◆◆会社の発展を観察し、すべてをデジタル化する

実際、成長する方法を知っている企業は、会計上の数字の重要性を知っており、競争に勝つために、設定した数字を行動のベンチマークとして使用します。対照的に、数字を無視する企業は、表面的にはすべてが順調に見えても、会計数字の危険信号を見つけられないため、どこかでつまづくことになります。そこで私は、新規起業家や中小企業経営者に「全部デジタル化してください」とよく言います。

ビジネスプロセスをデジタル化し、日々の変化を観察します。対策を講じるたびに数値が変化しており、対策を変更すると数値がどのように変化するかが確認できます。小売業界が毎日、時間ごとの乗客数、購入者数、男女比を記録し、商品の種類を変える、広告チラシの文面を変える、看板を変える、ウィンドウディスプレイを変えるなどの対策を講じれば、など、これらの変化が乗客の流れの変化にどのような影響を与えるかがわかります。

このように会計数値に基づいて計画（Plan）を立て、実行（Do）して確認（Check）し、差異があれば内容を調査・分析して迅速な対応（Action）を行う、これを「PDCAサイクル」といいます。 「。」この「PDCAサイクル」を真に回すことができれば、誇れる、負けない強い会社を作ることができます。

本書を通じて、経営者、従業員、さらにはさまざまな分野のビジネスパーソンに会計思考の重要性をご理解いただき、経営者にとって嵐のような逆境の時代における企業の大きな成長の一助となれば幸いです。考えながら読んでいただければ、実践的に参考になる部分もきっとあると思います。本書には多くの事例や事例が掲載されており、会社経営や仕事をする上での参考になれば幸いです。

2012 年 5 月

上級会計士、税務専門家、ユニクロ監査役 安本 隆治

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1. 会計の考え方が分からず、一生草の根社員でしかない 私が税理士時代に出会った中小企業経営者や相談に来た経営者の中で上場準備中、会計的思考が十分でない人も多かった。ビジネスやテクノロジーなど、自分の手に負えないことにはほとんど関心がないと言うべきかもしれませんし、会計的思考をまったく使わない人もさらに増えています。経営者自身が会計や財務の重要性を理解していないため、社内に特に財務や会計を担当する人はおらず、毎月の決算は外部の会計事務所に頼っている。私がユニクロの柳井さんと初めてお会いしたとき、ユニクロも同じ状況でした。幸いなことに、柳井さんはとても勉強熱心で、読書が好きな人です。会計の考え方と財務と会計の重要性を理解すると、彼はすぐに会計と財務の人材を採用しました。この会社で私の経営コンサルティング会社との窓口を担当している須賀さんは、もともと会計思考が使える人です。そこで柳井氏は急きょ彼を取締役に抜擢し、常務取締役の次に重要視して再利用した。
◆◆どんなに数学の成績が悪くても、「会計の考え方」を理解しておく必要があります。実は、会計の考え方を習得することは、それほど難しいことではありません。基本的には、「自社のお金が儲かる仕組み＝損益構造」と「現金収支の構造＝キャッシュフロー構造」の状況を理解し、会計上の数字をベースに考え、どのように利益を生み出すかを考える必要があります。どちらもプラスなので、カウントして金額を増やして実行してください。ケータリング業界を例に挙げると、各店舗の損益計算書の売上高や事業利益を前年同月と比較して増減したり、従業員一人当たりの平均売上高が変化したりしているかを比較したりできます。店舗面積当たりの月次売上高の推移などを調査する。
財務諸表が読める店長は会社の利益に貢献し、少し比較するだけで多くの問題点を発見し、異常な変化があれば即座に対応することができます。さらに各店舗は毎月予算を立て、実際の営業数字と照らし合わせて把握します。経営者だけでなく、各店舗の店長にも月次財務諸表の見方を教えれば、店舗運営はより計画的かつ科学的になり、どのような戦略をとれば数字が良くなるのかを店長も理解できるようになるでしょう。 。このため、月次アカウントは迅速かつ正確である必要があります。会計数値の推移を知りたければ、元データをマスターすることが重要ですが、実際にはそれができていない企業が多いのです。
財務諸表の数字を見れば、意思決定の結果がすぐに分かります 例えば、「従業員一人当たりの平均売上高」を分析したい場合、過去全体で何人の「従業員」が働いたかが分からない場合正社員の数だけを把握しても、まだわかりません。カウントできないパートタイムの従業員もいます。この場合、従業員全員の労働時間をカウントする必要があります。人数は 1 日 8 時間の労働から推定できます。この部分の元のデータがなければ、推測するしかありません。ビジネスは永遠に順調に進むことはなく、そこに伴うリスクを認識し、失敗から学ばなければ発展し続けることはできません。このときに会計的思考を使えば、違った結果が得られるでしょう。会計的思考を使用して会社について考え、検討すると、得られる数字が非常に役に立ちます。まず、会計の意味と、有力企業がどのような数字に注目しているかを理解する必要があります。
◆◆ 「会計」とは、お金を分かりやすく説明することであり、決して難しいことではありません。出資者、投資家、債権者、その他の対象者が特定の期間の営業損益および資本フローを報告するための方法。 P6の表にあるように、複式簿記による財務諸表は、単なる口頭報告に比べて明らかに相手方（投資家）の認知度を向上させることができます。会計は英語でAccountingと言いますが、この言葉には報告や説明という意味もあります。 Accounting（アカウンティング）とResponsibility（責任）を合わせた別の言葉Accountability（アカウンタビリティ）は「責任を負う」（最終結果に対して全責任を負う）という意味です。ニュースなどで「この投資損失の責任は経営者はとったのか？」という表現がよく使われますが、この言葉が慣用表現になっているのは明らかです。ヨーロッパ中世の大航海時代以降、複式簿記は徐々に世界各地に普及していきました。複式簿記とは、すべての取引を帳簿に記帳する方法やルールであり、古くから世界共通の言語として使われてきました。
取引の内容は数字を見れば一目瞭然で、言葉で説明するまでもなく、大航海時代は船主や投資家がまず資金を調達し、取引に必要なさまざまな物品を購入し、船に積み込むのが一般的でした。船に乗って海に出て、目的地に到着したら胡椒や金銀と交換して元の港に戻ります。現代の観点から見ると、ベンチャーキャピタル会社の経営者は船長の役割に相当し、航海終了後、船主または投資家に以下の財務諸表を提示しなければなりません。物品からの収入＋出資額－交換すべき物品の購入費－船舶の建造費－整備費・人件費・航海中の経費＝残高 この構造では、残高が正の数であれば（利益） ）から船長会費を差し引き、残りは出資額に応じて投資家に分配されます。全額を船主が負担する場合もあれば、船長と船主で折半する場合もあります。仮に船が沈没して戻らず、資金も回収できなかった場合、すべてを失ったことになる。無事に港に戻ることができたら、船主や投資家に明細書を見せて、残金を分配する必要があります。物を売って得た金額（売上）から、直接の原価や諸経費を差し引いて利益を計算するこのルールに基づいて作成された財務諸表は、古代から現代まで受け継がれており、財務諸表を明確に実現するためのツールです。責任。
◆◆ 「財務諸表」は、将来の大航海時代に向けた企業の財務諸表を示すもので、港を出て胡椒や金銀を手に入れるための全航海期間を基に計算されるので、2年、3年かかることもありますが、またはおそらくもっと長いでしょう。現在の財務諸表は、会社法または法人税法の規定に従って、会社の1年間の経営成績を示す必要があります。年間を通じて、最終決算期の売上高を増加させ、それに対応する売上原価や経費を差し引いて損益を確定するとともに、期末の資産残高も確定します。表示されます。 「財務諸表」は、企業が投資株主、融資銀行や取引先などの債権者、税務当局に1年間の業績を説明するツールです。しかし、財務諸表はこれらの目的のためだけに存在するわけではありません。
財務諸表は経営成績を説明するだけでなく、隠れた危機を明らかにすることもでき、経営者にとって1年間の成績表であり、企業の現状を映し出す鏡でもあります。健康診断と同じように、体の異常に気づかないこともありますが、健康診断で「異常値」が出た場合は注意が必要です！会社の財務諸表を数年連続で見ると、多くの問題が見つかるかもしれません。例えば、売上や利益は増えていないのに、総資産が増えているなどです。追加される資産は在庫や売掛金、そして銀行融資…これは心配です。前年と比較して、利益が同じでも総資産が増えていれば、明らかに業績が悪化していることになります。そのような状況を見つけた場合は、すぐに何をすべきかを考えなければなりません。例えば、滞留在庫への対応、在庫回転率の向上、売掛金の即時回収と融資の可能な限り返済などです。早く借入制度から抜け出さないと会社は倒産してしまうでしょう。
最終的な会計サイクルが短いほど、企業はより速く成長することができ、財務諸表は企業の現状を反映する鏡であり、将来の事業の方向性のベンチマークでもあります。言い換えれば、財務諸表が果たす役割は、過去の結果であり、未来への出発点であるということです。今は何事にもスピードが求められる時代ですから、年に一度の「決算口座」、3ヶ月に一度の「四半期口座」、さらには月に一度の「月次口座」も当たり前になっています。企業によっては毎日行う場合もありますので、「日次決済」を実施しましょう。毎日鏡を見て反省することは、より高くジャンプすることです。二歩前進できれば、一歩下がっても問題ありません。
◆◆従業員一人ひとりが何かをやる前にまず考えるべきは「利益が出るのか？」 ビジネスの基本は「PDCA」を回すことにあります。 PDCAを回すことはどの経営層にとっても極めて重要であり、経営層であっても現場社員であっても、計画を立て、その計画に沿って実行し、適時見直しを行うことが重要です。計画との差異がある場合は、迅速に調査、分析し、対応する必要があります。
意思決定をする前に、まず「利益が出るのか？」を考えてみましょう。その判断材料となるのが会計思考であり、「競争に勝ち、利益を出し、資金を保持するために会計上の数字を使って考える方法」です。 」具体的には、「自社の基本的な収益構造＝損益構造」と「現金収支の構造＝キャッシュフロー構造」を理解し、この２つの数字をどうプラスにするか、どうすればよいかを考える必要があります。資金の量を増やすため。顧客のニーズを捉え、企業の「苗」を育て、成長させます。これらのビジネス上の問題について考え、意思決定を行うときは常に会計上の数値を使用して、「これは会計的に利益をもたらしますか?」と自問してください。現金は残るのでしょうか？このように投資を続けて成果は得られるのでしょうか？ …これが会計上の考え方です。この会計思考のPDCAを社員全員が回すことができれば、その会社は盤石で強い会社、誇りに値する会社、負けない会社になれるのです。社員全員が一流大学を卒業したり、MBAの学位を持っている必要はなく、たとえ全員が一般人であっても、社内のチームワークは大きな「乗算効果」をもたらし、未来は無限大です。
現場の従業員から経営陣まで「会計的思考」が必要であり、従業員全員が自らをオペレーターであると認識できれば良いのではないか。この目標を達成するには、強力なリーダーシップと全従業員の共同の努力が必要です。これができれば「全員経営」と言えます。全員経営と言えば、宅急便の父で元ヤマト運輸（現ヤマトホールディングス）会長の小倉昌男氏の名著『経営学』の中での「全員経営」という定義が最も有名です。 「管理とは目的や目標が明確であれば、仕事のやり方を細かく規定する必要はない。社員に任せて自分の仕事に責任を持たせる」全社員に権限を委譲することで、 、誰もが大きな裁量権と相対的な責任を持っており、また重いです。そうすれば、社員全員が成長意欲を持ち、同時に教育制度がしっかりしていれば、すぐに優良企業になるはずです。さらに「全社員経営」と「会計思考」を組み合わせて「全社員会計思考経営」という造語を作り、経営者を含む全従業員に会計思考を持たせることを目指しています。そうすることによってのみ、強い経営チームを構築することができます。