【中國直郵】I READING愛閱讀 人人都要有會計思維:給非專業會計人員的會計思維書

老闆想要的一定是懂會計思維的人才。日本Zui賺錢的公司力推的工作和經營思維，豐田、優衣庫、無印良品內部都在廣泛傳閱。讓所有人都學會，怎樣用會計思維協助工作，推動企業發展

產品特色

編輯推薦

² 老闆想要的一定是懂「會計思維」的人才。

² 給非專業會計人員的會計思維書。

² 日本Zui賺錢的公司力推的工作和經營思維。

² 豐田、優衣庫、無印良品內部都在廣泛傳閱。

²  「扭轉優衣庫命運」的幕後推手安本隆晴現身說法。

內容簡介

老闆想要的一定是懂「會計思維」的人才。

擁有會計思維的員工，能讓工作目標更清晰，行動更迅速，成長更穩健！

擁有會計思維的員工，能終結拖延和低效率，提高績效！

擁有會計思維的員工，能及早發現工作中的缺失，在發生致命危機前改善！

擁有會計思維的員工，能立刻找到“浪費”和“多餘”，精簡工作流程，輕鬆達成目標！

擁有會計思維的員工，不用猛開會、狂加班，也能即時、有效率解決問題！

……

管理者用「會計思維」審視工作和經營過程，就能讓企業良性運作、穩賺不賠。

本書從會計思維的角度深度解讀如何工作和經營，才能讓企業穩賺不賠：做任何工作前，先思考「有沒有利潤」。

會計思維，是用經營活動的結果──會計，反推回去看工作和經營本身的過程。

如何像大公司一樣訂定財務規劃？

如何管理「財報」和「預算」？

如何找到浪費與多餘，精簡工作流程？

如何成為會看「關鍵數字」的人？

如何把工作數位化，以擺脫低效率？

如何盤點工作，讓工作內容標準化？

……

日本Zui賺錢的公司豐田、優衣庫、無印良品、宅急便等成功，都靠這本會計思維教科書。

在本書中，你將收穫：

◎「扭轉優衣庫命運」的幕後推手、知名會計師安本隆晴現身說法：

30多年會計師生涯，審計、監察數家大公司經營狀況的經驗總結。

◎介紹連非專業財務人員都能看得懂的會計知識：

讓所有人都學會，怎樣用會計思維助力工作，推動企業發展。

◎解讀日本Zui賺錢的公司持續獲利的秘密：

公開解析豐田、無印良品、優衣庫等日本知名企業的財務資料！

◎破除「流量很炫目，企業卻賠錢」的魔咒：

把工作和經營過程數位化，用會計的力量擺脫「流量紅利殆盡」帶來的困境。 

作者簡介

[日]安班隆晴

資深會計師、優衣庫經營稽核人。

1954年生於日本靜岡，1976年早稻田大學商學系畢業，為資深會計師、稅務士及公司上市監察顧問。曾任職朝日監察法人公司，現開設安本會計事務所。

1990年受迅銷集團柳井正社長所託，擔任公司上市監察諮商顧問，協助優衣庫從地方小公司搖身變為跨國上市大企業，至今已23年。同時擔任日本各業種大企業經營監察顧問。

  2007年起，在中央大學專業研究所會計研究系，針對社會人士開設「上市準備論」個案研究」等相關課程。

著有《優衣庫監察實錄》等著作

目錄

CHAPTER1 只有用「會計思維」經營，公司才能穩定成長

1 不懂會計思維，一輩子只能當基層員工

◆◆ 不管數學成績多差，一定要懂「會計思維」/ 002

◆◆ 「會計」就是把錢的事講清楚，這並不難/ 004

◆◆ 「財務報表」會顯示一家公司的未來/ 007

◆◆ 每位員工做事之前，先思考「會不會有利潤」就對了/ 008

2 把公司從“小型車”變成“F1​​賽車”

◆◆ 客人多、生意好，公司一定會賺錢嗎？未必/ 011

◆◆ 從「小型車」到「F1賽車」/ 012

3 像大公司一樣訂定高目標數字

◆◆ 所有的知名大企業都曾經是中小企業/ 014

◆◆ 每年開30家優衣庫分店，真的做到了/ 016

◆◆ 很努力卻沒有利潤，資金流向哪裡去了/ 018

4 倒閉公司的財務報表，也值得學習

◆◆ 欠缺會計思維，終招致倒閉/ 022

◆◆ 「破產徵兆」早就顯現財務報表上了/ 023

5 「會計思維」讓優衣庫迅速成長的秘密大公開

◆◆ 用會計思維架構公司，部門組織架構才清晰/ 028

◆◆ 清楚展現各職務的職責，安排適當的人員/ 032

◆◆ 設定標準店舖的規模，以及每間店舖的「損益結構」/ 034

◆◆ 按月迅速掌握預算與實績的差異，立刻採取措施/ 037

◆◆ 把將來成功的原因與風險都弄清楚，設定成長目標/ 038

CHAPTER2  “每月財報”與“預算管理”，打造高效團隊

1 5年後公司是什麼樣子呢？以「反推法」訂定經營計劃

◆◆ 預算是對未來目標的“期望”，也是為行動建立的“假設”/ 040

◆◆ 擬訂預算，「由上而下」型較有成長可能/ 043

◆◆ 過去的數字只能參考，不能當基準/ 044

◆◆ 訂定三種目標層級，既能激勵員工又能確保達到標準/ 044

2 “預算管理”能讓問題“更透明”

◆◆ 以每月預算比較「計畫」與「績效」/ 046

◆◆ “數字”是好的“警報系統”，只要你看得懂/ 050

◆◆ 把完成每月報表的時間限制在「下個月5日以前」/ 051

3 流程標準化，終結“拖延、沒效率”

◆◆ 月底的結帳為什麼要拖曳到3週以上/ 053

◆◆ 「預算管理」可以幫你找出所有部門「導致浪費的程序」/ 054

◆◆ 縮短預算管理時間，避免時間、人力和費用的浪費/ 055

4 培養用「數字」思考的管理人才

◆◆ 管理部門才是一家公司的命脈/ 057

◆◆ 管理部門要配合公司成長，隨時調整業務內容/ 058

5 「盤點」及「帳款餘額」可驗收營業實績

◆◆ 「實地盤點」考驗數位思考力/ 061

◆◆ 庫存差異展現的五個問題/ 063

◆◆ 「應收帳款」餘額與「應付帳款」餘額的差異/ 067

◆◆ 從「應付帳款」餘額的差異中發現的五個問題/ 068

6 不只是貨物盤點，員工的「工作盤點」更重要

◆◆ 做工作拖拖拉拉，公司不會有利潤/ 070

◆◆ 這樣分配工作，省時、省力、有效率/ 071

CHAPTER3 用數字思考，公司當然會賺錢

1 你會建構「能幫公司獲益」的結構嗎

◆◆ 一定要懂「損益結構」與營運「現金流量結構」/ 073

◆◆ 毛利率和管銷費用比率的數字，會隨業種變動/ 078

◆◆ “提高毛利率”，就該採取六個“簡化”措施/ 079

◆◆ 降低管銷費用，5個「節省」措施有效/ 080

2 用「數位管理」一眼看出各部門的執行力

◆◆ 把本業做好，別讓多元化業務變成阻力/ 083

◆◆ 算出獲益能力強的部門，獎勵或擴大它/ 084

◆◆ 用數字結果決定，繼續留用或裁撤/ 086

3 把員工的表現數位化，擺脫低效率的工作

◆◆ 公開經營狀況，提升員工幹勁/ 087

◆◆ 工作數位化：製作員工平均損益表/ 087

◆◆ 算看，你幫公司賺錢了嗎/ 091

4 「庫存」就是損失，務必削減到少量

◆◆ 「滯留庫存」是妨礙金錢流動的「老鼠屎」/ 095

◆◆ 以數位管理，快速掌握滯留庫存/ 096

◆◆ 目標就是「零庫存」/ 097

5 找出獲利的「折舊攤提」年限

◆◆ 很難理解的折舊攤提，這樣想就簡單多了/ 099

◆◆ 折舊攤提的演算法和「年限」與「生產數字」相關/ 100

◆◆ 估算並制定有益的「耐用年限」/ 103

6 事前處理，就能避免“呆帳”

◆◆ 事前做好「防範風險」的準備/ 107

◆◆ 呆賬，要用多少銷貨收入才能抵銷/ 108

CHAPTER4 老闆想要的一定是會看「關鍵數字」的人才

1 12個經營指標數字，就能「診斷全局”

◆◆ 分析與比較，時間調整預算計畫/ 113

◆◆ 讀懂指標數字，就能提早一步行動/ 118

2 用兩個比率，算出“利益效率”

◆◆ 財務分析看兩個比率：「總資本當期報酬率」與「總資產週轉率」/ 119

◆◆ 營業額成長時，請注意總資產中的「借款」是否增加/ 119

3 看“損益兩平點”，算出“獲利數字”

◆◆ 計算前，先分清楚「固定費用」與「變動費用」/ 122

◆◆ 越低越有利潤！降低「損益兩平點」的五種方法/ 125

◆◆ 基本問題：拉麵店一天要賣幾碗才能賺錢/ 127

4 不是全部一樣，你得算出自己公司獨特的管理數字

◆◆ 做成儀錶板圖，更清晰明了/ 130

◆◆ 不僅僅以同業為基準，要有自己獨特的關鍵績效指標/ 132

◆◆ 數字的變化，有助於你思考該採取什麼措施/ 138

5 無論任何企劃，一開始就要訂定長期目標

◆◆ 每段時期要面對不同的優先課題，掌握兩個重點/ 139

◆◆ 每個單位都要有「獨立解決問題」的能力/ 141

6 找出不必要的經費，削減再削減

◆◆ 厲害的成本削減是「花更多的錢，提出更賺錢的企劃」/ 142

◆◆ 擴大服務、大量採買，成功削減經費/ 143

◆◆ 單純地減少經費，不能「減少浪費」/ 144

◆◆ 訂出數字，就能自動減少「浪費」/ 146

◆◆ 算算看，「不必要的會議」花了多少成本/ 147

7 光用“關鍵數字”，就能激起危機意識和行動力

◆◆ 從數字中感受到危機，開始經營改革/ 150

◆◆ 激發員工的行動力，用數字就對了/ 151

CHAPTER5 這5家知名企業的社長、員工,都在用“數字思考力”

結論公司穩定成長並賺錢，老闆、員工都獲益

◆◆ 經營者的三要素，不是人人都有/ 153

◆◆ 讓所有員工都懂怎麼用「會計思維」/ 154

案例1 優衣庫社長：提出「超高銷售額」目標

◆◆ 否定現狀，就是公司的生存之道/ 157

◆◆ 上市前的開店資金是從「資金週轉差」來的/ 159

◆◆ 用“魔術數字”，提供物美價廉的商品/ 164

◆◆ 要賺錢，不能再增加庫存/ 167

◆◆ 要抓住銷售基準，就要算好「平效」/ 168

◆◆ 要精確地測量產能，就要計算「人工小時」/ 173

案例2 Askul文具：以「數位」管理生產與需求

◆◆ 新的銷售管道壓迫舊通路，老企業看見了未來的危機/ 176

◆◆ ASKUL的起步與商業模式的演化/ 178

◆◆ 全部數位化的需求鏈管理，把庫存降到了/ 179

案例3 小松製作所：以「速度」改革成功

◆◆ 導致赤字危機的主要原因，居然是「固定費用」/ 184

◆◆ 經營改革的關鍵是決算的迅速化/ 185

案例4 日本麥當勞：自創獨特的「顧客滿意」指標

◆◆ 「達到這個數字！」單一的指令，員工容易執行/ 187

◆◆ 提升服務能力的獨特營運指標－「CSO」/ 189

案例5 黑貓宅急便：把「服務水準」數位化

◆◆ 宅配的需求，一律先依據計算預測/ 191

◆◆ 將服務層級數位化，提升配送品質/ 195

結語/ 196

前言

看數字，就能知道這家公司做了什麼

自從我當上會計師後，已經過了3​​3年。前九年，我以監察機構職員的身份，參與了許多上市公司的會計監察工作，並曾同時擔任100家中小企業的稅務士。之後，我持續擔任不同企業籌備上市的顧問，或以公司外部審計的角色，與十幾家企業密切往來。雖然我接到經營管理顧問的委任並不算多，不過這些委任我的公司幾乎都是成長中的企業。

◆◆ 33年會計師生涯，審計、監察數家大公司的經營

我從1990年9月認識柳井正社長後，便參與迅銷集團（Fast Retailing，優衣庫的總公司）上市前的籌備工作與會計監察，至今已21年；2001年6月認識了日本的辦公用品直銷商—愛速客樂公司的岩田彰一郎社長後，就一直參與該公司的經營諮商，目前我仍參與這兩家公司的外部稽核工作。此外，我還擔任Link Theory Japan（迅銷集團旗下女裝公司）、Ubic（企業經管諮詢公司）和Kakuyasu（以酒類產品為主的線上購物網站）等知名大公司的外部審計。 2007年起至今，我在中央大學專業研究所會計研究系，面向社會人士開設「論上市籌備」「個案研究」「企劃演練」等相關課程。

◆◆用會計的力量改變公司

我和每一家公司初接觸都是因“籌備上市的諮商”或“審計”，但是實際上與經營者們一直以來討論的，都是針對由活動的結果——“會計”，反推回去看經營本身的過程。

所謂「經營」就是決策的連鎖過程，如果詳細分類，就是為客戶創造更新、更符合需求的商品或服務，透過銷售及早收回現金，然後再次製造並銷售；在重複這些行為中將得到的利益以現金方式儲存下來的整個過程。

經營者要反覆思考如何培育生意的“幼苗”，建立假設、驗證，如果行不通就從頭再來，從錯誤中持續學習。即使一直失敗，也不能退縮，稍有成功也不需要太高興。另外，如果因為風險大就放棄，是不會成功的。

對整個經營的過程適時且正確地測定、記錄、評量，然後對出資者等利害關係人提出說明，就是「會計」的角色。因為經營活動的結果必然會反映在財務報表等會計數字上，所以要把「經營」與「會計」當作互為表裡的一體來看。

也就是說，會計的財務報表是負責對利害關係人做出說明的工具，也是反映公司目前真實樣貌的一面鏡子。仔細觀察這面鏡子上顯現的會計數字，將數字運用在接下來的行動中，就能夠利用會計的力量改變公司。

◆◆觀察公司的發展狀況，把一切數位化

實際上，懂得成長的公司都知道會計數字的重要性，他們為了在競爭中獲勝，會把自己設定的數字當作行動基準。相反，輕易忽略數字的公司，即使表面上看起來一帆風順，也會在某些地方受挫──因為他們沒能察覺顯現會計數字上的危險訊號。因此，我經常對剛創業的經營者或中小企業經營者說，「請把一切都數位化」。

把經營過程數位化，每天觀察，就能看出改變。只要採取應對措施，數字就會發生變化，而且能看出改變措施後數字會如何變化。如果零售業每天記錄每小時的客流量、購買人數、男女比例，再據此採取措施，例如改變商品種類、改變廣告單的寫法、換廣告牌、改變櫥窗陳列等，就可以看出這些改變會如何影響客流量的變化。

像這樣以會計數字為基礎訂訂計劃（Plan），然後實行（Do）並檢查（Check），若有差異，就調查、分析其內容並迅速採取行動（Action），這被稱為“PDCA 循環” 。能夠真正運作這個“PDCA 循環”，就能創造出令人驕傲的、不會輸的強大公司。

衷心希望透過本書，讓經營者乃至員工甚至各個領域的商業人士都能夠理解會計思維的重要性，並在這個對經營者來說如同暴風雨的逆境時代，對公司的大幅度成長有所幫助。請邊讀邊思考，我相信當中一定有能讓各位在實務上參考的部分。書中有許多案例及個案的研究，希望對各位經營公司或工作有所幫助。

2012年5月

資深會計師、稅務士、優衣庫經營稽核人安本隆晴

線上試讀

1.不懂會計思維，一輩子只能當基層員工在我擔任稅務顧問時認識的中小企業經營者，以及為了籌備上市來諮商的經營者中，有很多人的會計思維都不夠充分。或許該這麼說，他們對業務或技術等能自行掌控以外的事務幾乎都不關心，甚至有更多的人完全不使用會計思維。因為經營者自己不懂會計或財務的重要性，以致公司內部也沒有專門負責財務或會計的人，每個月的結算都仰賴外面的會計事務所處理。當初我認識優衣庫的柳井先生時，優衣庫也是這樣的狀態。所幸，柳井先生是很努力學習也很愛讀書的人。當他了解會計思維及財務和會計的重要性後，很快便招募了會計和財務方面的人才。而該公司裡負責與我的經營管理顧問公司聯絡的菅先生，原本就是會用會計思維的人。因此，柳井先生很快就選他擔任董事，並將他視為第二重要的常務董事，予以重用。
◆◆不管數學成績多差，一定要懂「會計思維」其實，要掌握會計思維並不難。基本上就是要了解「自己公司的賺錢機制＝損益結構」與「現金收支結構＝現金流量結構」是怎樣的情況，以會計數字作為思考的基礎，找出如何讓這兩者均變成正數、增加金額的方法，並且實行。以餐飲產業為例，可以將每家店鋪損益表中的銷售數字和業務利潤與前一年同一個月份的比較，看看是增加了還是減少了，或者比較每位員工的平均銷售額是如何變化的，或調查每平方公尺店面每月銷售數字的變化，等等。
會看財務報表的店長，才能幫公司賺錢只要稍微比較一下，就會發現很多問題，如果有什麼異常變化，也能夠立刻採取行動。再者，每家店舖每個月都擬訂預算，再與實際營運數值做比較，就能看出更多狀況。不只是經營者，若能教每家店的店長看每個月的財務報表，店舖的運營就能更有計劃，也更科學；店長們也會理解，採取什麼樣的策略可以讓數字產生變動。為此，每個月的決算必須做到既快又準確。要知道會計數字的變化，掌握原始數據很重要，但事實上有許多公司並沒有做到這一點。
看財務報表的數字，能立即知道決策的成果例如，要分析“每名員工的平均銷售額”，如果不知道去年一整年內有多少名“員工”工作過，只掌握了全職員工人數，還有兼職人員沒法統計，這時需要統計所有員工的勞動時間，再用每日工作8小時反推出人數。如果沒有這部分的原始資料，則只能推測。經營絕不會永遠順遂，若不能覺察到伴隨而來的風險，並且從錯誤中吸取教訓，就無法持續發展下去。這時候如果用會計思維，會有不一樣的結果。用會計思維去思考、考慮一家企業，得到的數字非常有幫助。首先，要懂得會計的意義以及知道那些強大的公司注重哪些數字。
◆◆「會計」就是把錢的事講清楚，這並不難會計是指將能夠換算成金額的所有交易，依一定的規則（複式記帳法）歸納整理到財務報表上的方法，也是對出資者、投資人、債權人等對象報告特定週期的經營損益與資金流向。如P6圖表，比起單純的口頭報告，借助複式記帳法記帳的財務報表來說明，明顯更能夠提高對方（投資人）的認同。會計在英文上稱為Accounting，這個字也有報告或說明的意思。而Accounting與Responsibility（責任）合成之後變成另一個字Accountability，意思是「當責」（為終成果負完全責任）。在新聞報導中，會使用「經營者是否負起了這次投資損失的當責呢」的說法，顯見這個單字已經成為慣用語了。歐洲中世紀的大航海時代以後，複式記帳法就逐漸推廣到世界各地。複式記帳法是把所有的交易記入帳簿的一種方法與規則，自古以來就一直是世界共通的語言。
看數字就能清楚知道交易詳情，無須用文字說明大航海時代時，通常由船主或出資人先募集資金，買進交易用的各種貨物，裝載到船隻上，然後出海，到達目的地後換取胡椒或金銀，再回到原來的港口。以現代的觀點來說，可以把創業投資企業的經營者看成是船長的角色，他在完成一次航海後，就要向船主或出資者列出如下的財務報表：賣掉從目的地得到的貨物的收入＋出資金額－應該交換回來的財貨的購買成本－船隻建造費－航行中的維護費、人事費、經費＝餘額在這個結構中，若餘額是正數（利益），扣除船長應得的部分後，所剩的就依照出資金額比例分配給資者。有時費用全部由船主承擔，也會有船長與船主對半分的情況。假設船隻沉沒了沒有回來，資金無法回收，就等於一切都沒有了。如果能夠平安無事地回到港口，需要將報表拿給船主或出資者看，然後分配餘額。從賣掉貨物後得到的金額（銷售額）中，扣除直接成本和費用，計算出利益，依照這種規則做出來的財務報表，從古流傳至今，是能夠明確盡到當責的工具。
◆◆「財務報表」會顯示一家公司的未來大航海時代的財務報表，時間是按出了港口後獲得胡椒或金銀回來的整個航海期間來計算的，因此可能是兩年或三年，也有可能更久。而現在的財務報表依公司法或法人稅法的規定，要表示出企業一年的經營成果。在一年當中提高決算期的銷售金額，扣除相對應的銷貨成本或費用並確定損益的同時，也顯示出期末當日的財產餘額。 「財務報表」是企業對出資股東、貸款銀行或供貨方等債權人，以及徵稅機關等說明一年績效的工具。不過，財務報表並非只是為了這些目的而存在。
除了說明經營業績，還能找出潛藏的危機財務報表是經營者一年的成績單，也是反映公司目前狀況的鏡子。就如同做體檢一樣，你自己或許沒注意到身體有問題，但當體檢時出現了“異常數值”，就有必要加以注意了！若能看到自己公司連續幾年的財務報表，可能會發現很多問題。例如，銷售金額或利潤並沒有成長，可是總資產一直在增加。而增加的資產是庫存或應收帳款，其次是銀行貸款……這就令人擔心了。與前一年相比，如果利潤相同但總資產增加，很明顯就是經營績效變差了。如果發現這樣的狀況，就必須立刻思考該怎麼做。例如處理滯留庫存、提高庫存週轉率、立即收回應收帳款及盡可能償還借款，等等。如果不趕緊從借款體制中掙脫，公司很有可能會破產。
決算週期愈短，公司越能快速成長財務報表是反映公司目前狀況的鏡子，也是未來經營方向的基準。換言之，財務報表扮演的角色是過去的結果，也是邁向未來的跳板。現在是什麼都要求速度的時代，因此每年一次的“總決算”、3個月一次的“季決算”，甚至每個月一次的“月決算”，都已經是理所當然的，甚至有些企業每天都進行「日決算」。每天照鏡子不斷反省，是為了跳得更高。若能再前進兩步，就算退了一步也沒關係。
◆◆每位員工做事之前，先思考「會不會有利潤」就對了商業的基礎，在於「PDCA 」的順利循環。 PDCA 的順利循環對於經營的任何一個階層都極為重要，經營高層也好，現場的員工也好，都要有計劃，然後按計劃實行並適時檢視，若與計劃有差異就要調查分析並迅速採取應對措施。
在做決策前，先思考「會不會產生利潤」這時候能用來當做評斷基準的，正是會計思維「為了在競爭中獲勝，產生利益、留下資金，利用會計數字來思考的方法」。具體來說，便是要了解“自己公司的基本賺錢結構＝損益結構”及“現金收支的結構＝現金流量結構”，思考如何使這兩者變成正數，如何增加資金額。掌握顧客的需求，培育企業的「幼苗」並使其成長。思考這些經營課題，並且在做決策的時候經常利用會計數字問自己：這在會計上有利潤嗎？會留下現金嗎？這樣持續投入下去會有成果嗎？ ……這就是會計思維。如果公司所有的員工都能透過這樣的會計思維循環PDCA ，公司就能成為堅如磐石的強大公司、值得驕傲自豪的公司、不會輸的公司。不需要所有員工都是一流大學畢業或擁有MBA 學位，即使聚集的都是普通人，這家公司的內部團隊合作也將會發揮很大的“相乘效應”，前途無限。
從第一線員工到管理團隊，都要擁有「會計思維」如果全體員工能把自己當成經營者那就更好了。要實現這個目標必須擁有強大的領導能力及全體員工的共同努力。若能做到這樣，就能稱為「全員經營」了。說到全員經營，有名的就是宅急便之父、大和運輸（現為大和控股公司）前會長小倉昌男的名著《經營學》中的定義：「全員經營，是指在經營的目的或在目標明確的情況之下，不需要詳細規定工作方式，交給員工自己去做，讓員工自己對自己的工作負責。」把權限委任給全體員工，每個人的自由裁量度很大，相對的責任也重。如果是這樣，全體員工都會有成長的意願，同時只要能有實在的訓練制度，企業很快就能成為優秀企業。我更進一步結合“全員經營”與“會計思維”造了個新詞：“全員會計思維經營”，旨在提倡包括經營者在內的全體員工都能擁有會計思維。這樣才能夠打造出強大的經營團隊。