[중국에서 온 다이렉트 메일] I READING은 옛 HRD가 비즈니스 리더에게 전하는 인재 관리 교훈 8가지를 읽는 것을 좋아합니다.

Douyin은 인기가 높습니다. 20년 이상의 경영 경험, 8가지 주요 관리 개념 분석, 8가지 작업장 통찰력, 36가지 실제 관리 조치, 훌륭한 관리 지식, 통찰력 있는 관점, 매우 실용적이고 효과적인 방법을 보여주는 70개 이상의 실용적인 차트가 표시됩니다. 리더의 역할을 쉽게

제품의 특징

편집자의 선택

참신한 관점을 갖고 있고, 사람의 마음을 감동시키며, 사람들로 하여금 깊이 생각하게 만드는 이 책은 모든 비즈니스 리더를 위한 지침서입니다.
책임 선택자는 사람들에게 묻습니다 코치는 동기를 부여합니다 사람들은 평가합니다 사람들은 유지합니다 = 성공적인 리더

비즈니스 리더의 HR 책임
사람 선택 - 업무 책임에 대한 효과적인 채용
요청자 - 목표 설정 및 권한 위임
멘토 - 현장 교육을 통해 효과적으로 개선할 수 있습니다.
사람들에게 동기를 부여 - 긍정적인 피드백에 즉시 감사
평가자 - 진행 상황을 확인하고 미래를 맞이합니다.
인력 유지 - 경력 계획 개발은 인력을 유지하고 관심을 기울입니다.
인적 자원 관리의 몇 가지 신뢰할 수 있는 논리

간략한 소개

이 책은 저자의 20년 이상의 인사관리 실무 실무와 다년간의 교육 및 컨설팅 경험을 바탕으로 기업 리더들의 일상적인 팀 관리에서 인사관리와 인재육성에 관련된 내용을 요약 정리하고, 상대적으로 몇 가지를 추출한다. 이해하기 쉬운 팁, 독자의 인상을 강화하고 비즈니스 리더의 참조 및 비교를 촉진하는 관리 기술 및 사용 사례. 동시에 저자는 이 책이 대다수의 비즈니스 리더에게 도움이 되기를 바라면서 직장에 대한 통찰도 포함시켰습니다.
이 책에는 비즈니스 리더의 일상 업무에서 인사 관리의 7가지 측면, 즉 비즈니스 리더의 인적 자원 책임, 사람 선택, 사람 요구, 사람 코칭, 사람 동기 부여, 사람 평가, 사람 유지, 인적 자원 관리의 기초가 담겨 있습니다. 논리. 기사에서는 비즈니스 리더 관리팀의 핵심 내용을 꺼내어 인력 관리 및 개발에 대한 비즈니스 리더의 책임을 명확히 할 뿐만 아니라 방향과 구체적인 실행 방법을 지적합니다. 많은 내용을 학습한 후 업무 실무에 직접 적용할 수 있습니다. .

저자 소개

덩유진:
대외경제대학 국제경영대학원 전문회계 석사과정의 인사담당 선임 이사, 실무 강사, 외부 강사, 중관춘 인재협회 인사특별위원회 위원.
대규모 국유 기업 그룹, 민간 기업 그룹, 외자 그룹의 인적 자원 관리 및 종합 관리 분야에서 다년간의 실무 경험을 보유하고 있으며 IT, 부동산, 제조, 광산 기계, 온라인 게임, 다국어 처리, 교육에 익숙합니다. , 금융 보유, 금융 부동산, 인터넷 금융 및 기타 산업 인적 자원 관리 법률, 회사 관리 및 제어 모델 설계, 조직 프로세스 계획, 인적 자원 관리 시스템 설계, 회사 가치 사슬 분석, 인적 자원 IT 프로젝트 추진 등에 능숙합니다. .; 회사의 인적 자원 관리, 간부 관리, 운영 관리, 행정 관리 및 지점 기관 관리를 깊이 연구하고 실천했습니다.

목차

1과 비즈니스 리더의 HR 책임
1.인적자원이란 003
(1) 지식경제시대 기업가치 제고 방안 005
(2) 사업운영의 두 부분 006
2. 갤럽의 연구 결과 009
(1) 갤럽 경로 010
(2) Q12 우수관리자의 평가방법 및 표준조치 011
(3) 헌신의 사다리 018
3. 신뢰받는 감독자가 되는 법 021
(1) 회사의 가치를 인식하고 실천하며 홍보한다. 021
(2) 충성심, 책임감, 학습의식, 학습능력 024
(3) 옳은 일을 하라 025
(4) 신뢰성 있는 표현력을 가지고 있다 025
(5) 감정의 균형을 맞추는 능력 026
(6) 위기의식과 성취의지 026
4. 비즈니스 리더의 인적자원에 대한 책임 026
(1) 사업장의 부서관리 책임 026
(2) 사업장의 인적자원 책임 028
직장 통찰: 당신이 부서장인데 직원들이 당신을 존중하지 않는다면,
그들은 항상 당신을 반대합니다. 당신은 어떻게 해야 합니까?031
2단원 선발 - 책임을 명확히 하고 효과적으로 채용하기
1. 채용하고 싶은 직원의 특징035
(1) 일의 본질을 깊이 이해한다 036
(2) 좋은 사고방식 036
(3) 더 높은 IQ와 EQ037
2. 3단계 직업매칭037
(1) 사람과 직위의 매칭 038
(2) 사람과 부서장 매칭 038
(3) 사람과 기업의 매칭 039
3. 부서040 설정방법
(1) 인력 채용 프로세스 041
4. 인력 채용 방법 044
(1) 어떤 인재를 채용하는가 044
(2) 채용규정 050
(3) 채용 시 사업장과 HR의 분담 051
(4) 면접과정 053
(5) 내부채용 057
직장 통찰: 상사라면 인품은 좋지만 능력은 뛰어나지 않습니다.
능력이 강하고 성격이 나쁜 사람을 이용하는 것이 좋다058
3과 요청자 - 목표 설정 및 승인 위임
1. 생각과 평가 : 부하직원을 이끌 수 있는가 063
(1) 평가 063
(2) 부하 직원에게 업무를 할당하는 세 가지 일반적인 방법 063
2. 효율적인 위임을 위한 5단계065
(1) 위임업무의 목적과 대상을 명확히 한다 066
(2) 목표업무에 대한 직원의 발달단계 진단 067
(3) 적절한 위임방식을 매칭하라 067
(4) 결과 정의를 위한 의사소통 위임 068
(5) 업무피드백 및 위임 후 후속조치 072
3. 업무 목표 설정을 위한 실제적인 방법 075
(1) 목표설정 및 분해과정 076
(2) 회사 목표를 분해하는 3단계 083
4. 목표에서 계획으로 087
(1) 개인별 월별 업무계획을 수립한다 087
(2) 개인 업무 계획을 주별, 일별 일정으로 세분화 089
직장 인사이트: 직원들에게 매주 일일 업무 보고서와 주간 보고서를 작성하라고 하면,
매달 월간보고서를 쓰면 혼날까? 090
Lesson 4 교사 - 현장 교육을 통해 효과적으로 학습할 수 있습니다.
1. 상황기반상담 097
(1) 직원개발의 4단계097
(2) 4단계에 맞는 4가지 코칭(리더십) 방법 106
(3) 업무코칭 핵심 포인트 116
2. 성과코칭의 기본단계 120
(1) 지속적인 성과소통 120
(2) 직원의 업무 역량을 향상시키는 세 가지 방법 121
(3) 과외자료 수집 및 기록 124
3. 두 가지 코칭 도구 126
(1) 디즈니 전략 127
(2) 밸런스 휠 도구 129
직장 통찰력: 특히 똑똑하고 유능한 직원이 있습니다.
그런데 명령을 따르지 않으면 어떻게 해야 합니까?132
제 5과: 사람들에게 동기를 부여하기 - 긍정적인 피드백에 대한 시기적절한 감사
1. 생각 137
(1) Thinking: 직원 인센티브에는 어떤 종류가 있나요? 에 제한받지 않고
물질적 인센티브 137
(2) 직원의 동기부여는 투자이고 효율적인 업무는 보상이다 137
2. 효과적인 인센티브 메커니즘 구축 141
(1) 세 가지 인센티브 이론 모델 141
(2) 믿을 수 있는 인센티브 147
(3) 통제해야 할 인센티브 원칙 150
(4) 인재 카테고리 및 인센티브 152
3. 동기부여의 도구: 감사 153
(1) 감사의 혜택 154
(2) 감사의 방법 155
(3) 감사의 원칙 156
(4) 대면 칭찬 4단계 157
(5) 직원을 평가하는 10가지 조언 158
4. 동기 부여의 네 가지 원칙 160
(1) 공정성의 원칙160
(2) 강성의 원리 161
(3) 타이밍 원리 162
(4) 명확성의 원칙 162
5. 지식 근로자의 동기 부여 163
(1) 지식근로자의 특성 163
(2) 지식기반 직원에 대한 인센티브 제도 구축 164
직장 통찰력: 성과 동기 부여는 배워야 할 기술입니다.
함부로 행동하지 마세요 167
6과 평가자 - 진행 상황을 확인하고 미래를 바라보세요
1. 성과관리의 PDCA 171
(1) 성과계획 171
(2) 성과 이행 및 관리 172
(3) 성과평가 173
(4) 성과 피드백 면접 173
2. 비즈니스 리더와 HR 간의 성과 책임 분담 174
(1) 사업장의 성과관리 책임 175
(2) HR의 성과관리 책임 176
3. 평가 전 준비 177
(1) 평가와 급여지급의 연계 177
(2) 데이터 수집 및 개인 작업 요약 초안 작성 177
(3) 평가관계 결정 및 평가양식 승인 178
4. 성과 평가를 완료하기 위한 4단계 181
(1) 개인적 자기평가 181
(2) 감독자 평가 181
(3) 간접감독자 검토 182
(4) 평가 결과 결정 및 요약 182
5. 성과결과에 대한 피드백 184
(1) 퍼포먼스 커뮤니케이션의 의의와 가치 184
(2) 실무면접의 단계 185
(3) 7가지 유형의 직원을 위한 커뮤니케이션 전략 188
(4) 성과 피드백 인터뷰 기술 189
6. 성능 개선 192
(1) 성능진단 192
(2) 성과개선계획 설계 195
직장 통찰력: 중간 관리자는 성과 관리에 대해 명확하게 이해해야 합니다.
최대한 빨리 이해하고 개선하라 197
7단원: 인력 유지 - 경력 계획 개발에 인력 유지
1. 생각하기: 핵심인재란 무엇인가 201
2. 인사기획 관점의 핵심인재 보유 202
(1) 핵심인재의 정의 202
(2) 선정 및 보유에 관한 정책 206
3. 성과평가 관점에서 본 핵심인재 보유 207
(1) 두 가지 모델 207
(2) 인재육성 관점에서 핵심인재 보유 209
4. 사람들이 직장을 그만두는 진짜 이유를 찾아보세요 213
(1) 힘들게 키워낸 좋은 직원이 왜 떠나는가213
(2) 부당해고로 인한 피해214
(3) 직원의 사직 징후216
5. 핵심 직원을 유지하려면 메커니즘과 시스템을 구축해야 합니다. 217
(1) 전략적 관점에서 핵심 인재 이슈에 주목하고 인재를 육성한다.
인식 함양 217
(2) 프로그래밍된 의사소통 채널을 개선하고 직원 손실 조기 경보 메커니즘을 구축합니다. 217
(3) 문화보존 목적 달성을 위한 실천적 기업문화 확립 217
(4) 기업 내 내부 인재 기획 및 관리 시스템을 구축하고 이를 활용한다.
인재 유치 218
(5) 제도화된 제한 메커니즘과 장기적인 인센티브 메커니즘을 구축합니다.
재능의 질서 있는 흐름을 지도하라 218
(6) 사업을 활용하여 인재를 유지하고 직원 관리를 잘하라 219
(7) 인재의 가치가 반영될 수 있도록 엄격하고 과학적인 평가체계를 확립한다.
동적 보상 시스템 219
(8) 핵심인재 승계 메커니즘 구축 220
(9) 모집부터 시작해서 소스를 통제하라 220
(10) 사임한 인재들이 감히 되돌아보게 하라 221
(11) 각급 감독자의 인사관리 능력을 향상시킨다. 221
6. 기업 사례: 그룹사의 예비 인재 개발 계획 222
(1) ×× 그룹학습지도 222
(2) 연간 훈련계획 223
(3) ×× 그룹경영 인재양성 흐름도 224
(4) ×× 그룹경영인재양성제도 분업표 225
직장 통찰 : 35~55세는 중년의 위기기, 네 가지 이야기
중년층의 고충과 대책을 알려준다 226
교훈 8: 인적 자원 관리의 몇 가지 신뢰할 수 있는 논리
1. 인적자원의 논리모델 231
(1) 마켓링크 233
(2) 제품 연구 및 개발 링크 233
(3) 제품 생산 또는 서비스 제공 링크 233
(4) 판매링크 234
(5) 고객센터링크 234
2. 인적자원 관리 모델 234
(1) 미션 235
(2) 비전 236
(3) 전략 237
(4) 관리 인터페이스(238)
(5) 직무분석 238
(6) 채용관리 238
(7) 급여관리 239
(8) 성과관리 239
(9) 기업문화 240
3. 세 가지 기업 관리 및 제어 모델 240
(1) 재무관리 유형 241
(2) 전략적 관리 유형 242
(3) 운영관리 유형 243
4. 세 가지 인적 자원 관리 및 통제 모델 244
(1) 느슨한 관리 유형 244
(2) 정책지도 유형 245
(3) 운전 안내 유형 245
직장 통찰: 많은 기업이 화웨이로부터 배우고 싶어하는 이유
문화는 결국 실패한다247
추신

머리말

『기존 HRD에서 비즈니스 리더까지의 8가지 인재 관리 교훈』은 저자가 집필 예정인 4권의 책 중 마지막 책입니다. 저자가 이 책을 집필한 목적은 아주 간단하다. 자신의 과거 업무와 경영 경험을 요약하고 효과적으로 전파하는 것이다. 다음은 작가의 글쓰기 루틴이다.
1. 제가 직장에서 하는 방식인데 비교적 원활해요.
2. 이것은 본 강좌에서 가르치는 내용이며 매우 실용적입니다.
3. 영상에는 이렇게 기록되어 있는데, 꽤 유머러스합니다.
4. 책도 이런 방식으로 작성되어 더 읽기 쉽도록 노력합니다.
저자의 20년 이상의 업무 및 교육 컨설팅 경험으로 볼 때, 중국 중소기업의 중간 및 고위 관리자(비즈니스 리더라고도 함) 중 다수는 매우 똑똑하고 유능하지만 일반적으로 인식이 부족합니다. 팀 인재 관리 및 개발 그리고 루틴. 저자는 13년간의 인사부 관리 실무 경험과 다년간의 교육 및 컨설팅 경험을 바탕으로 오프라인 실무과정인 '비즈니스 리더를 위한 인재경영 과정'을 개발했다.
전투 강좌는 수백 건의 오프라인 실제 교육 세션에서 매우 좋은 반응을 얻었습니다.
이 과정의 내용에는 비즈니스 부서 리더의 일상 업무에서 인사 관리의 7가지 측면(비즈니스 리더의 인적 자원 책임, 사람 선택, 사람 요청, 사람 코칭, 사람 동기 부여, 사람 평가, 사람 유지)이 포함됩니다. 본 과정의 내용은 비즈니스 리더 경영팀의 핵심 내용을 꺼내어 사람을 관리하고 육성하는 비즈니스 리더의 책임을 명확히 할 뿐만 아니라 방향과 구체적인 방법을 제시합니다. 많은 내용을 학습한 후 직접 적용할 수 있습니다. 업무실습과 성과를 얻을 수 있는 비교적 빠른 속도로 매우 유용한 실무 강좌입니다.
저자는 오프라인 강좌인 '경영리더를 위한 인재경영 강좌'의 틀을 바탕으로 강좌의 논리를 따르고 PPT 글쓰기를 비교하여 이 책을 완성했다. '8 Talent Management Lessons for Business Leaders from Old HRDs'》. 이 책은 비즈니스 리더들의 일상적인 팀 관리에서 인사관리와 인재육성에 관련된 내용을 정리 정리하고, 비교적 이해하기 쉬운 경영기법을 추출했으며, 일부 내용에는 독자의 인상을 강화하고 비즈니스를 원활하게 하기 위해 사례를 활용하기도 한다. 대비를 참조하세요. 각 수업 후에는 저자의 직장 인사이트도 첨부되어 있습니다. 이 책이 대다수의 비즈니스 리더들에게 도움이 되기를 바랍니다.
저자는 책을 집필하는 과정에서 상대적으로 어색하고 전문적인 인사 용어를 일상 업무 언어로 전환하기 위해 구어체 서술 방식을 최대한 활용했는데, 이는 인사 실무자들에게 사업부서의 매우 시급한 요구 사항 중 하나이다. 인재는 인간의 말을 한다!
기업전략과 개인전략의 관계로 볼 때, 인사관리와 육성은 기업경영에 없어서는 안 될 중요한 부분입니다. 회사의 실제 관점에서 직원을 진정으로 육성하고 발전시키는 책임 부서는 인사 부서가 아니라 매일 직원과 함께 일하는 모든 수준의 비즈니스 리더입니다.
덩유진

온라인 평가판 읽기

1과 비즈니스 리더의 HR 책임
기업이 현재 인재가 부족한 이유는 3년 전 인력 계획을 세우지 않았기 때문인 경우가 많다.
저자는 20년 이상의 인사관리 경험과 10년 이상의 컨설팅 및 교육 실무 경험을 바탕으로
경험에 비추어 볼 때, 인재 계층 구축의 주요 책임자는 사람이 아닌 모든 수준의 관리자입니다.
인적 자원 관리자. 그러나 모든 수준의 국내 관리자는 비즈니스 압력으로 인해 주요 업무를 수행해야 하는 경우가 많습니다.
팀 인적 자원 관리와 인재 계층 구축을 소홀히 하면서 비즈니스 개발에 집중하십시오.
이 핵심 책임을 위해 인력이 부족할 경우 인사부에 채용 지원을 요청하세요. 이것은 확실히 사실입니다.
하지만 이대로 계속된다면 회사는 발전을 위해 의지할 곳이 없게 될 것입니다. 사람을 키울 수 있는 회사에 비해
사람만 고용하는 회사의 배경은 훨씬 더 나쁠 것이다.
저자가 기업의 비즈니스 리더들과 깊이 소통할 때, 그들이 그렇지 않다는 것을 종종 발견합니다.
왜냐하면 그들은 사람을 훈련시키고 싶지 않지만 어떻게 훈련해야 하는지 모르고, 사람을 훈련시키는 것이 자신의 책임이라는 것조차 모르기 때문입니다.
이는 저자가 이 책을 쓴 목적이기도 하다.
이 장의 학습 내용입니다.
·인적자원이란 무엇인가
·Gallup의 연구 결과
·신뢰할 수 있는 감독자가 되는 방법
·비즈니스 리더의 HR 책임

1. 인적자원이란 무엇인가?
인적자원개발은 다음과 같은 단계를 거쳤다.
·John R. Commons는 각각 1919년과 1921년에 "Industrial Honor"와 "Industrial Government"에 출판되었습니다.
이 두 책에서는 '인적자원'이라는 용어를 사용하고 있지만, 이는 우리가 21세기에 인적자원을 이해하는 것과 동일한 의미를 갖고 있지는 않다.
의미가 매우 다릅니다.
·21세기 초, 경영의 대가인 피터 드러커(Peter Drucker)는 사람이 이해하는 인적 자원의 의미를 제시했습니다.
이는 1954년 "The Practice of Management"에서 처음으로 제안되었고 명확하게 정의되었습니다. 그는 인적자원이
현재의 다른 자원에는 없는 "조정, 통합, 판단 및 상상력"이라는 자질을 보유하고 있습니다.
이는 효과적인 인센티브 메커니즘을 통해 개발 및 활용되어야 하는 특별한 자원이며 기업에
가시적인 경제적 가치를 가져옵니다.
·1960년대 이후 미국의 경제학자 시어도어 슐츠와 게리 베커티
인적자본은 일할 수 있는 능력을 갖춘 사람에게 구현된다고 믿는 현대 인적자본론이 나왔습니다.
노동자의 양과 질로 대표되는 자본은 투자를 통해 형성된다. 이론이 제안됨
인적 자원의 출현으로 인적 자원이라는 개념이 더욱 대중화되었습니다.
·영국 경제학자 하비슨(Harbison)은 "국가 부의 인적 자원(Human Resources of National Wealth)"에서 다음과 같이 썼습니다.
국부(國富)의 궁극적인 기초. 자본과 천연자원은 생산의 수동적 요소이고, 사람들은 자본을 축적하고 발전한다.
천연자원을 개발하고, 사회, 경제, 정치 계획을 수립하고 국가의 발전을 촉진합니다. 분명한
보세요, 국가가 사람들의 지식과 기술을 개발할 수 없다면 새로운 것도 개발할 수 없습니다. "
그 이후로 사람들은 인적 자원에 대해 점점 더 많은 연구를 해왔고, 학자들은 인적 자원의 의미에 대해 점점 더 많은 아이디어를 제시해 왔습니다.
더 많은 설명.
·인적자원에 대한 국내 권위적 정의는 다음과 같습니다. 인적자원은 노동생산의 과정을 의미합니다.
직접 투자할 수 있는 신체적, 지적, 정신적 노력과 이들이 형성하는 지식, 기술,
경험, 성격, 태도와 같은 신체적, 정신적 자질. 이 개념은 실제로 인적 자원을 요소로 변환하는 반면, 지식,
기술, 경험, 성격 및 태도는 채용 면접 과정에서 우리가 중점을 두는 부분입니다.
중국에도 대부급 경영 구루가 두 명 있는데, 하나는 화웨이 창업자인 런정페이(Ren Zhengfei)이고, 다른 하나는
레노버 창업자 류촨지(Liu Chuanzhi). 그들은 모두 각자의 분야에서 중요한 공헌을 했으며 인적 자원에 큰 공헌을 했습니다.
출처, 그들은 또한 자신만의 독특한 통찰력을 가지고 있습니다.
Ren Zhengfei는 화웨이가 "사람"에 의지할 수 있다고 강조했습니다. 이는 물론 열심히 일하고, 사심 없고, 자기 훈련을 잘하는 사람을 의미합니다.
숙련된 사람들. Huawei는 현재 약 200,000명의 직원을 보유하고 있으며 그 중 절반이 R&D 인력입니다.
지식인 여러분, 화웨이는 지식인의 가치관을 배양하여 이러한 지식인을 전사로 변화시킵니다. 화웨이 가치 강조
투쟁의 정신, 그러나 화웨이의 투쟁은 빈 슬로건이 아닙니다.화웨이의 투쟁가는 화웨이의 지배주주입니다.
투쟁가는 "투쟁가 계약"에 서명해야 합니다. 화웨이는 이번 합의에서 '투쟁자'를 정의했다.
그들은 모두 이타심, 자기 훈련, 기술을 포함한 명확한 특성을 공유합니다. 이타심이란 헌신의 정신을 갖는 것을 의미합니다.
팀과 원활하게 연결됩니다. 자기 훈련은 자신을 통제하는 것을 의미하며, 기술을 갖추는 것은 해당 직위에서 필요한 성과 수준에 도달하는 것을 의미합니다.
작동에 필요한 기본 기술 요구 사항. 몇 가지 형용사로 정의하면 화웨이의 노력가들은 채찍을 들 필요가 없습니다.
기대하다. 화웨이만큼 큰 기업은 특히 2019년에도 기업에서 가장 중요한 것은 사람임을 강조합니다.
미국이 화웨이를 '실체 목록'에 올렸을 때 화웨이의 활력과 투지가 터졌다
특히 놀랍습니다. 사기를 진작시키기 위해 화웨이는 중간 및 고위 지도자들에게 배포할 기념 메달 20,000개를 맞춤 제작했습니다.
하나는 투쟁의 과정과 기업이 어려움을 극복해 나가는 과정을 기념하기 위해 사용됩니다.
Liu Chuanzhi는 사업을 시작하는 방법에 대해 이야기하면서 사업을 운영하는 데에는 실제로 팀 구성, 전략 수립, 사업 선도라는 세 가지가 관련되어 있음을 강조했습니다.
팀. 몇 년 전 우연히 저자는 Lenovo Agriculture의 인사 담당 이사와 대화를 나누던 중,
Lenovo Agriculture와 Lenovo High-tech Group의 배경은 그다지 호환되지 않으므로 보다 일관된 관계를 구축하기를 희망합니다.
농업발전 방향에 부합하는 기업문화를 확립하고 '팀을 꾸리고, 전략을 세우고, 팀을 이끄는' 틀에서 벗어나야 한다. 그들을
오랫동안 더듬어 본 결과, 소위 말하는 다른 아이디어들도 "팀을 구성하고, 전략을 세우고, 팀을 이끄는 것"이라는 아이디어와 유사하다는 것을 알게 되었습니다.
이전보다 훨씬 더 번거롭고 여전히 불분명했기 때문에 그들은 단순히 원래 방법을 사용하여 회사를 설립했습니다.
생각이 훨씬 더 명확해졌습니다. 이는 기업이 처음 설립되거나 그룹 기업이 설립해야 함을 의미합니다.
새로운 자회사를 설립하거나 새로운 사업을 시작하는 경우 일반적으로 세 단계를 거칩니다.
·단계, 팀을 구축하세요. 내부선발이든 외부채용이든 먼저 3~5명으로 팀을 꾸려라.
경영진.
·두 번째 단계는 전략을 결정하는 것입니다. 상사는 먼저 이 사람들을 모아서 자신이 그룹이나 회사에 원하는 것이 무엇인지 전달한다.
범위로 볼 때 적합하거나 잠재적인 인재이며, 회사가 안심하고 신뢰할 수 있는 사람들이기도 합니다.
상사는 모든 사람을 모아서 다음과 같이 논의했습니다. 새 사업의 장기적인 비전은 무엇입니까? 중장기적으로 신규사업 검토
전략은 무엇입니까? 1~2년간의 단기 연간 계획 목표는 무엇입니까? 토론 후 팀이 함께 공부했습니다.
타당성 보고서를 작성하기 위해 외부 컨설팅 기관을 활용할 수도 있습니다. 회사의 비전과 전략을 정리한 후,
팀은 전략과 계획을 수립한 후 상사에게 보고하고, 상사가 동의하면 3단계로 진행한다.
·세 번째 단계는 팀을 이끄는 것입니다. 관리팀을 구성하고 직원을 모집합니다.
회사가 이 3단계에 따라 발전하고, 팀이 있고, 사람들을 이끌 수 있다면, 기업의 비전과 전략을 바탕으로
처음부터 끝까지 목표와 계획을 수립하고, 아이디어를 가지고 차근차근 진행하면 성공을 향한 첫발을 내딛게 됩니다.
팀을 구성하려면 핵심 인력을 찾아야 하고, 팀을 이끌려면 먼저 중간 수준과 풀뿌리 수준에서 팀을 구성해야 한다고 볼 수 있습니다.
자, 이 링크에서는 "사람"이 핵심입니다. 이러한 관점에서 Ren Zhengfei와 Liu Chuanzhiqiang은
기업 관리 및 개발의 핵심은 실제로 사람 중심입니다.