【中國直郵】I READING愛閱讀 老HRD給業務領導者的8堂人才管理課

抖音爆款；70+ 個實用圖表展示20+ 年管理經驗分享8大管理理念分析8個職場感悟36條切實管理措施精彩的管理知識、極具穿透力的觀點、超實用有效的方法，助你游刃有餘駕馭領導者的角色

產品特色

編輯推薦

觀點新穎，直擊人心，促人深省，業務領導者人手一份的駕馭下指南。
責任選擇人要求人輔導人激勵人評估人保留人=成功的領導者

業務領導者的人力資源責任
選擇人－職位職責有效招聘
要求人－訂定目標委派授權
輔導人—在崗授能有效改善
激勵人－及時讚賞正向回饋
評估者－ 肯定進步面向未來
保留人—— 職劃發展留人
人力資源管理的幾個可靠的邏輯                 

內容簡介

 本書基於作者20多年的人力資源管理工作實踐以及多年培訓諮詢的經歷，將業務領導者日常團隊管理中與人員管理、人才發展相關的內容做了歸納梳理，提煉出了一些比較通俗易懂的管理技術，並用案例幫助讀者強化印象，方便業務領導者參考對比。同時作者也附上了職場感悟，希望此書能對廣大業務領導者有所助力。
 書中包含了業務領導者在日常工作中人員管理的7個面向：業務領導者的人力資源責任、選擇人、要求人、輔導人、激勵人、評估人、保留人，以及人力資源管理的靠譜邏輯。文中把業務領導者管理團隊的核心內容拎了出來，既明確了業務領導者管理人和發展人的責任，又指明了方向和具體實施方法，很多內容學會後可直接應用於工作實踐中。

作者簡介

鄧玉金：
 資深人力資源總監，實戰培訓師，對外經濟貿易大學國際商學院專業會計碩士校外導師，中關村人才協會人力資源專委會委員。
  擁有多年大型國企集團、民企集團、外資集團的人力資源管理和綜合管理實務經驗；熟悉IT、房地產、製造、礦山機械、網遊、多語處理、教育、金融控股、金融地產、互聯網金融等行業的人力資源管理規律；擅長公司管控模式設計、組織流程規劃、人力資源管理系統設計、公司價值鏈分析、人力資源IT專案推進等；對公司的人力資源管理、幹部管理、營運管理、行政管理與分支機構管理有過深入研究和實踐。 

目錄

第1 堂課業務領導者的人力資源責任
一、什麼是人力資源003
（一）知識經濟時代企業價值如何提升005
（二）企業經營的兩個部分006
二、蓋洛普的研究成果009
（一）蓋洛普路徑010
（二）Q12 測評法與優秀經理的規範動作011
（三）敬業階梯018
三、如何成為值得信賴的主管021
（一）認可、執行、宣貫公司的價值021
（二）忠誠、擔當、具有學習意識及學習能力024
（三）做對的事025
（四）具有可信的表達能力025
（五）能夠平衡自己的情緒026
（六）具有危機意識和成就意願026
四、業務領導者的人力資源責任026
（一）業務領導者的部門管理職責026
（二）業務領導者的人力資源責任028
職場感悟：如果你是部門領導，員工不尊重你，
處處和你作對，你該怎麼辦031
第2 堂課選擇人－理清職責有效招聘
一、你想聘用的員工的特質035
（一）深刻了解工作的本質036
（二）良好的心態036
（三）較高的智商及情商037
二、人崗配對的三個層次037
（一）人與職位本身的匹配038
（二）人與部門經理的匹配038
（三）人與公司的配對039
三、如何組成部門040
（一）人員定編流程041
四、如何招募人044
（一）招募什麼樣的人員044
（二）招募的法則050
（三）業務領導者及HR 在招募工作的分工051
（四）面試的流程053
（五）內部招聘057
職場感悟：如果你是老闆，你是用人品好能力不強
的人，還是用能力強人品不好的人058
第3 堂課要求人－訂定目標委派授權
一、思考與評量：你會帶下屬嗎063
（一）測評063
（二）向下屬佈置工作的三種常見的方法063
二、高效委派的五個步驟065
（一）明確委派任務的目標與對象066
（二）診斷員工在目標任務上的發展階段067
（三）配對合適的委派方式067
（四）界定結果的委派溝通068
（五）委派後的工作回饋與跟催072
三、工作目標設定的實戰方法075
（一）目標制定與分解流程076
（二）三個步驟分解公司目標083
四、從目標到計畫087
（一）設計個人每月工作計畫087
（二）分解個人工作計畫到每週、每日行程089
職場感悟：如果請員工寫工作日報，每週寫週報，
每月寫月報，會不會被罵090
第4 堂課輔導人－ 在職授能有效改善
一、以情境為基礎的輔導097
（一）員工發展的四個階段097
（二）配對四個階段的四種輔導（領導）方式106
（三）工作輔導的要點116
二、績效輔導的基本步驟120
（一）持續不斷地績效溝通120
（二）提升員工業務能力的三種方式121
（三）輔導資料收集並形成記錄124
三、兩個教練式輔導工具126
（一）迪士尼策略127
（二）平衡輪工具129
職場感悟：有一個特別聰明、特別能幹的員工，
但不聽你指揮，該怎麼辦132
第5 堂課激勵人－及時讚賞正向回饋
一、思考137
（一）思考：員工激勵的種類有哪些？不局限於
物質激勵137
（二）員工激勵是投資，高效工作是回報137
二、有效激勵機制的搭建141
（一）三個激勵理論模型141
（二）可靠的激勵措施147
（三）需要把控的激勵原則150
（四）人才類別與激勵152
三、激勵的工具：讚賞153
（一）讚賞的益處154
（二）讚賞的方式155
（三）讚賞的原則156
（四）當面稱讚的四部曲157
（五）讚賞員工的十大心法158
四、激勵的四個原則160
（一）公平原則160
（二）剛性原則161
（三）時機原則162
（四）清晰原則162
五、知識型員工的激勵163
（一）知識型員工的特質163
（二）建立知識型員工激勵體系164
職場感悟：績效激勵是一門技術，需要學習，
不可以蠻幹167
第6 堂課評估人－ 肯定進步面向未來
一、績效管理的PDCA 171
（一）績效計畫171
（二）績效實施與管理172
（三）績效評估173
（四）績效回饋訪談173
二、業務領導者與HR 的績效職責分工174
（一）業務領導者的績效管理責任175
（二）HR 的績效管理責任176
三、考核前的準備177
（一）考核與薪資發放掛鉤177
（二）收集數據，起草個人工作總結177
（三）確定考評關係，核定考核表178
四、完成績效考核的四步驟181
（一）個人自評181
（二）主管上級評價181
（三）間接主管評審182
（四）確定考核結果及總182
五、績效結果的回饋184
（一）績效溝通的意義與價值184
（二）績效面談的步驟185
（三）七類員工的溝通策略188
（四）績效回饋訪談中的技巧189
六、績效改善192
（一）績效診斷192
（二）績效改善方案設計195
職場感悟：中階經理必須對績效管理有明確的
認識，儘早提升197
第7 堂課保留人－ 職位發展留人留心
一、思考：核心人才是什麼201
二、從人力資源規劃的角度看核心人才的保留202
（一）核心人才界定202
（二）選育用留的政策206
三、從績效評估的角度看核心人才的保留207
（一）兩個模型207
（二）從人才發展的角度看核心人才的保留209
四、探究人員離職的真正原因213
（一）為什麼好不容易培養出來的好員工會走213
（二）不當離職帶來的危害214
（三）員工離職徵兆216
五、留住核心員工需建立機制與體制217
（一）從策略的高度重視核心人才問題，建立人才
培養意識217
（二）完善程序化溝通管道，建立人員流失預警機制217
（三）建立落地的企業文化，達到文化留人的目的217
（四）建立企業內部人才規劃管理制度，運用制度
吸引人才218
（五）建立制度化的約束機制與長期的激勵機制，
引導人才有序流動218
（六）利用事業留住人才，做好經營員工的工作219
（七）建立嚴格科學的考評體系，建構體現人才價值
的動態的薪資制度219
（八）建立核心人才繼任機制220
（九）從招募入手，把住源頭關220
（十）讓離職人才敢吃回頭草221
（十一）提升各級主管的人員管理能力221
六、企業案例：某集團公司的後備人才發展方案222
（一）×× 集團學習地圖222
（二）年度培訓計畫223
（三）×× 集團管理人才培育流程圖224
（四）×× 集團管理人才培養體系分工表225
職場感悟：35 歲到55 歲是中年危機期，四個故事
講述中年人的不容易和對策226
第8 堂課人力資源管理的幾個可靠的邏輯
一、人力資源的邏輯模型231
（一）市場環節233
（二）產品研發環節233
（三）產品生產或服務提供環節233
（四）銷售環節234
（五）客戶服務環節234
二、人力資源的管理模型234
（一）使命235
（二）願景236
（三）戰略237
（四）管理介面238
（五）工作分析238
（六）聘用管理238
（七）薪酬管理239
（八）績效管理239
（九）企業文化240
三、三種企業管控模式240
（一）財務管理型241
（二）策略管理型242
（三）操作管理型243
四、三種人力資源管控模式244
（一）鬆散管理型244
（二）政策指導型245
（三）操作指導型245
職場感悟：為什麼那麼多公司想學習華為的企業
文化，終都失敗了247
後記

前言

 《老HRD 給業務領導者的8 堂人才管理課》是筆者計畫寫作四本書當中的後一本。筆者寫此書的目的很簡單，總結自己過往的工作和管理經驗，做有效的傳播。以下是筆者的寫作套路。
  1. 工作中是這樣做的，還比較順暢。
  2. 課程中是這樣講的，還比較實戰。
  3. 影片中是這樣錄的，還比較風趣幽默。
  4. 書也是這樣寫的，爭取比較好看。
 從筆者20 多年的工作和培訓諮詢的經驗來看，國內很大一部分中小型企業的中高層管理者（又稱業務領導者）都很聰明、很能幹，但是普遍缺乏團隊人才管理和發展的意識和套路。筆者基於13 年的人力資源部門管理的實務經驗以及多年培訓諮詢的經歷，發展了《業務領導者的人才管理課》這門線下實
戰課程，在線下幾百場的實際授課中反應很好。
 課程內容包含了業務部門的領導在日常工作中人員管理的7 個面向：業務領導者的人力資源責任、選擇人、要求人、輔導人、激勵人、評估者、保留人。課程內容把業務領導者管理團隊的核心內容拎了出來，既明確了業務領導者管理人和發展人的責任，又指明了方向和具體方法，很多內容學會之後可以直接應用於工作實踐中，見效比較快，是一門很好用的實操課程。
 筆者以《業務領導者的人才管理課》這門線下課程的框架為基礎，按照課程的邏輯，對照著PPT 寫作完成了本書，定名為《老HRD 給業務領導者的8堂人才管理課》。此書將業務領導者日常團隊管理中與人員管理、人才發展相關的內容做了歸納梳理，提煉出了一些比較通俗易懂的管理技術，有些內容還用了案例來幫助讀者強化印象，方便業務領導者參考對比。每堂課後也附加了作者的職場感悟。希望此書可以對廣大的業務領導者有所助力。
 筆者在寫書的過程中盡可能地使用了口語化的敘述方式，將比較拗口和專業化的人力資源術語轉化成日常的工作語言，這是業務部門對人力資源從業人員非常迫切的需求之一：人力資源說人話！
  從企業策略和個人策略的相互關係來看，人員經營和發展是企業經營不可或缺的重要部分。從企業實際來看，真正培養發展員工的歸口部門，不是人力資源部門，而是日常跟員工在一起的各級業務領導者。
                                                          鄧玉金

線上試讀

 
 第1 堂課業務領導者的人力資源責任
一個企業當下缺人往往是因為三年前沒有做人力資源的規劃。
從筆者20 多年的人力資源管理經驗和十多年諮商訓練的實務經
驗來看，人才梯隊建設中主要的責任人是各級經理人，而不是人
力資源經理人。但國內各級經理人往往會迫於業務壓力，把主要
的精力放在業務發展上，而忽略團隊人力資源管理和人才梯隊建設
這個核心職責，缺人的時候就請人資部門幫忙招募。這當然沒錯，
不過長此以往，企業的發展就會無處借力。與能夠培養人的企業相比，
只會用人的企業底蘊會差很多。
筆者與企業的業務領導者深入交流的時候，常常會發現他們不
是不想培養人，而是不會培養人，甚至不知道帶人是自己的責任。
這也是筆者寫作本書的目的。
本章節學習內容。
·什麼是人力資源
·蓋洛普的研究成果
·如何成為值得信賴的主管
·業務領導者的人力資源責任

一、什麼是人力資源
 人力資源的發展經歷了以下階段。
·約翰·R.康芒斯曾經先後於1919年和1921年在《產業榮譽》和《產業政府》
兩本著作裡使用「人力資源」一詞，但與21 世紀我們所理解的人力資源在含
義上相差很遠。
·21 世紀初，人們所理解的人力資源的意義是由管理大師彼得·德魯克
於1954 年在《管理的實踐》中首先提出並加以明確界定的。他認為人力資源
擁有目前其他資源所沒有的素質，即「協調能力、融合能力、判斷力和想像力」；
它是一種特殊的資源，必須經過有效的激勵機制才能開發利用，並且會給企業
帶來可見的經濟價值。
·20 世紀60 年代以後，美國經濟學家西奧多·舒爾茨和加里·貝克爾提
出了現代人力資本理論，理論認為人力資本體現在具有勞動能力的人身上
的、以勞動者的數量和質量所表示的資本，它是透過投資形成的。該理論的提
出使得人力資源的概念更加深入人心。
·英國經濟學家哈比森在《國民財富的人力資源》中寫道：「人力資源是
國民財富的終基礎。資本和自然資源是被動的生產要素，人是累積資本，開
發自然資源，建立社會、經濟和政治並推動國家向前發展的主動力量。顯而易見
參見，一個國家如果不能發展人們的知識和技能，就不能發展任何新的東西。 」
從此，人們對人力資源的研究越來越多，學者對人力資源的意義也提出了越來
越多的解釋。
·國內權威說法對人力資源的定義是：人力資源是指在勞動生產過程中，
可以直接投入的體力、智力、心力的總和及其形成的基礎素質，包括知識、技能、
經驗、品性與態度等身心素質。這個概念其實把人力資源要素化了，而知識、
技能、經驗、品性和態度都是我們在招募面試過程中重點要評估候選人的內容。
 國內也有兩位教父級的管理大師，一位是華為的創始人任正非，另一位是
聯想的創辦人柳傳志。他們都在各自的領域內做出了重要的貢獻，對於人力資
源，他們也有自己獨到的見解。
 任正非強調華為可依存的是“人”，當然是指奮鬥的、無私的、自律的、
有技能的人。華為目前有近20 萬名員工，其中有一半員工是研發人員，屬於
知識分子，華為透過培育其價值觀將這些知識分子變成戰士。華為價值觀強調
奮鬥精神，但是華為的奮鬥不是空虛的口號，華為的奮鬥者是華為的控股股東，
奮鬥者需要簽訂《奮鬥者協議》。華為在協議中對於「奮鬥者」做了界定，他
們都具有明確的特徵，包括無私、自律和有技能。無私意味著有奉獻精神，要
跟團隊做好無縫銜接；自律意味著要管好自己；有技能意味著要達到崗位工
作需要的基本技術要求。透過幾個形容詞的界定，華為的奮鬥者就不用揚鞭自
奮蹄了。像華為這麼大的企業，也依然強調公司重要的是人，尤其是2019 年，
當美國把華為放入「實體企業清單」後，華為所爆發出來的生命力與奮鬥精神
特別讓人驚訝。為了激勵士氣，華為訂製了2 萬枚紀念章給中高層領導一人發
一枚，用以紀念奮鬥的過程，也是紀念一個公司克服困難的過程。
 柳傳志談創業之道時強調，企業經營實際就三件事：建班子、定策略和帶
隊伍。前幾年一個偶然的機會，筆者和聯想農業的人力資源總監交流時得知，
聯想農業和聯想高科技集團的背景是不太匹配的，所以他們希望建立一套更符
合農業發展方向的企業文化，脫離「建班子、定戰略和帶隊伍」的套路。他們
摸索了很久後發現，其他所謂的思路跟著「建班子、定戰略和帶領隊伍」這套思路
比起來麻煩多了，還講不清楚，於是他們乾脆回頭使用原來的方法搭建公司，
思緒果然變得清晰多了。這就意味著企業在成立之初，或是集團化的企業要建
立新的子公司或開拓新的業務時，一般都是三步驟。
  ·步，建班子。無論是從內部選拔或外部招聘，先建立起3~5 人的
高階主管團隊。
·第二步，定策略。老闆先把這群人聚集起來，向他們傳達從集團或公司
的範圍來看，他們是適合或有潛質的人才，也是公司放心信任的人。
老闆召集大家一起討論：長遠看新業務的願景是什麼？從中長期看新業務的
戰略是什麼？ 1~2 年的短期年度計畫目標又是什麼？討論結束後團隊一起研究
出可行性報告，當然也可以藉助外部的諮詢機構。在整理清楚公司的願景、戰
略和計畫之後，團隊向老闆報告，老闆如果同意，就可以進入第三步了。
·第三步，帶領隊伍。搭建管理層團隊，招募員工。
 如果企業按照這三步驟發展，有班子，也能帶人，再基於企業願景和策略，
由上而下制定目標和計劃，有步驟有思路地進行，就跨出了成功的步。
由此可見，建班子需要找核心人員，帶隊伍也要先把中層和基層的隊伍建
起來，在這些環節中，「人」都是關鍵。從這個角度來看，任正非和柳傳志強
調的企業經營與發展的核心，其實就是以人為本。