【中國直郵】I READING愛閱讀 共感管理:讓管理更有溫度的力量

管理有溫度，執行有力度。真正適應90、00後為主體的團隊的管理理念。幫助中高階管理者擺脫管得多、見效差的苦惱，實現管理水準與績效躍遷

產品特色

編輯推薦

• 管好團隊，20％靠智商，80％靠情緒智商。只有上下“共情”，管理才能“共贏”。
• 領導者的心情和作為，能驅動其他所有人的心情和行為。

——哈佛大學心理學博士、「情緒智商之父” 

• 詳細闡述了管理中常見的上下離心、溝通不良、負面情緒氾濫、人際矛盾複雜、效率低下等癥結，給出了行之有效的管理方法。
• 讓你擺脫命令、訓斥、操控、洗腦等低效率管理方式，建立追求自主管理、自由創造、上下平等、充分參與、自願分享、有成就感和創新空間的智能團隊。
• 一套真正適應中國當下組織環境的管理課，改變「家長式」管理，建構「亦師亦友」的上下級關係，掌握具有超強牽引力的管理本領。

內容簡介

共感是領導力的終極奧秘。優秀的領導者之所以能管好團隊，是因為他們懂得與員工實現心與心的溝通、情與情的交融，他們能洞察員工的所思所想、所需所求，因此，他們的管理更有溫度，也更有效率。
在本書中，作者運用領導力學、心理學、行為學、情緒智商理論和共感原理等知識，展現如何透過同理心實現高效管理。透過本書，你可以更輕鬆地了解員工的心理，透過有溫度的方式影響他們的心理狀態和工作狀態，突破低效率管理的癥結，掌握具有超強牽引力的管理本領。
閱讀本書，你會獲得哪些效益？
1. 領導認知提升。明確認識新時代、新環境下領導者的角色與領導能力要求；
2. 領導魅力提升。重塑領導者內在素養體系與外顯領導能力；
3. 洞察能力提升。學會洞察員工心理，掌握疏導員工困惑、點燃員工熱情的能力；
4. 應變思維提升。掌握共感管理法，靈活處理團隊衝突，減少內耗，提升效能。

作者簡介

胡本銀

上海如益廣告有限公司法定代表

上海恆莘實業發展有限公司總經理

上海念佳電子科技有限公司總經理

聯盟創業導師、品牌行銷管理培訓師、家庭教育講師

曾發表許多關於領導力提升、銷售提升、組織變革等方面的文章

現專注於全腦訓練、快速記憶、快速閱讀等領域的訓練服務

目錄

章哪有什麼會管理，不過是懂共情 
優秀的管理，是管理人的情緒
錢無法解決一切問題──六大需求 
缺乏行動意願的同理心更像施暴
「同化效應」的感染力
 
第二章共感是信任的基石 
有同理能力，更容易獲得信任
做團隊成員的“定心人”
給員工的印象決定你的分量 
「自我暴露」就是在推銷自己 
不要失信於員工
 
第三章“同頻”才能“同流” 
和員工的意願“同頻” 
懂得向員工“示弱” 
「自己人效應」的心理機制
「同調」心理與團體一致
從雙方都認同的地方入手
和員工擺在同一個水平線上
 
第四章建構共感的團隊氛圍 
讓大家相信自己在做有意義的事 
做個能扛事的領導者
歸屬感是好的黏合劑
員工有負面情緒怎麼辦？ 
同理也要杜絕暗示性縱容
 
第五章帶出“高意願”
團隊的“夢想板” 
「自我萎縮」與造夢 
激發員工的高意願 
如何讓員工深入骨髓並相信願景？
協調“個人目標”和“群體目標” 
「共情式」心理暗示
皮革馬利翁效應

第六章管理重心下沉
員工是嚴苛的“選民” 
同理心需要坦誠的自我評估
讓員工參與決策
多關懷有困難的員工

第七章有溫度的溝通才有穿透力
溝通：70% 是情緒，30% 是內容
「非正式溝通」更能融洽關係
雙向的溝通才是同理溝通
給予員工肯定和欣賞
動之以情，才能曉之以理 
如何撫慰情緒化的靈魂
先跟後帶：先同頻，再說服 
絕不簡單說“不” 
人性化的幽默能減少情感損耗
如何跟有逆反心理的人溝通

第八章理解與接納員工
因為懂得，所以認可
壞情緒會把局面搞亂
員工犯了錯誤，可以用「延期處理」的方法
面對員工，需要保持耐心
敢於批評，也要善於安撫
員工缺乏自信怎麼辦？

第九章尊重和善待差異
尊重是報酬率的投資
每個人都值得平等對待
容忍“合理性的錯誤” 
「增減效應」的運用 
慢慢增加要求，不容易被抵觸

第十章共享榮譽和利益
家樂福的“利潤分享計劃” 
欲先取之，必先予之
用利益維繫你我他
如何協調團隊利益平衡？
要善於給予員工榮譽激勵

第十一章和員工共成長
「今日之師」的成果分享
把未定事項當作既定事項
給予員工創新的空間
幫助員工找到成長方向

前言

序言不懂共情，我失去了一位優秀下屬
我以前當專案經理時，曾經遇到一件非常觸動我心靈的事，直到現在我還耿耿於懷。時隔十多年，當我真正體會到了一線員工的處境後，一想起這件事，心頭仍然有無盡的遺憾。 
當時我手下有一個很能幹的員工，我曾經給過他比較高的評價，而且推薦他參與了公司一項重要的專案。可是有一段時間，我發現他做什麼事情都沒有激情，交到他手上的任務進展得非常緩慢。問一下，他就動一下，不問，他就不動，遇到問題也不主動找我談。
我對他的這種工作狀態非常不滿意，也曾找他談了很多次話，但他仍然“無動於衷”，話也不多說，即便我們之間的談話有什麼問題，也不主動指出和回應。我問他工作上有沒有什麼問題，他總是說沒有。於是我對他有些絕望了。
到了年中績效評估的時候，我給了他很低的分數。依照這個評分，他很可能會面臨被公司勸退的危險。後來，我的上司知道了這件事，問我這是怎麼回事，為什麼曾經很看好的人現在的表現如此讓人失望。我一時語塞，竟說不上來具體原因。於是我的上司就找他談話。 
具體談話內容不得而知，只知道他被調去了另一個專案組。再後來，不知什麼原因，他離職了。 
一個月後，在一次閒聊中，我的上司告訴我，他從上次的談話中了解到，這個下屬當時遇到了比較嚴重的財務問題——面臨結婚、買房、為久病的父母治病等，而以他的工資又難以負擔得起，以至於他被生活壓得喘不過氣來，不知道該怎麼辦，陷入了窘境無法自拔。我 
一時感覺自己做了一件天大的錯事，就如同面對一位腿有殘疾的人，我又上前踩了他一腳。 
這件事對我的觸動很大，讓我很久都沒有釋然，心裡一直覺得很慚愧：我當時為什麼沒有好好跟他談談，了解清楚他的實際狀況呢？我覺得自己當時的做法無疑是逼走了面臨困境的下屬。 
許多企業領導者在還未發蹟的時候，尚且能做到跟下屬打成一片，也能理解下屬的處境，可是當他們上升到高位擁有了權勢以後，就開始自我迷失，自我膨脹——他們能夠左右下屬的薪水、獎金，能夠對下屬進行賞罰，能夠名正言順地指使下屬；他們覺得自己擁有了領導力、影響力和管理能力，做起事情來就有些想當然，不考慮別人的感受。後，他們往往會發現自己一心為公，努力想把事情做好，結果卻是四面樹敵、事與願違。導致這種狀況的一個非常重要的原因是：管理者換了鞋子走路，不再能夠理解第一線員工，失去了同理心。
就拿前面講的自己的親身經歷來說，我當時之所以那麼做，主要原因是缺乏共情能力又自以為有正當理由，沒能考慮那位下屬當時的處境和感受，主觀上也不願花時間了解其消極行為背後的真實原因。 
下屬在工作上表現得不夠積極，背後一定有你意想不到的狀況在支配他。如果你一心只想著解決工作問題，而不去認真了解這些問題背後的緣由，後往往既傷了下屬的心，又破壞了團隊的和諧氣氛，還不利於業務的開展和團隊的發展。 
有時候，只有你專注於下屬，站在他們的角度去思考和感受，才有可能圓滿地解決問題。而這份關注也必須是發自內心的，如果你不關心卻裝作關心，就很容易被下屬察覺，這樣一來彼此之間就很難建立起信任。無法獲得部屬的信任，他們就很難對你敞開心扉。 
這也是我找我的那位下屬談了好幾次話他都不願意說出實話的原因——我沒有從心底真正關心過他，我只是從自己的角度和感覺出發，把他當作一個必須解決的問題來對待；我表現出的關心、憂慮都是浮於表面的氣泡，一戳即破，只會讓他感到厭煩而疏離我。 
身為領導者，要關心下屬，能夠體會他們的處境和心情，使他們感受到被理解、被接納。你必須收起對他們的指指點點，而且能在面對挑戰和困難時陪伴在他們身旁。脫離共感而僅依靠冷冰冰的製度與流程，實現高效管理難比登天。
當你在管理上遇到麻煩，就應該回到與下屬心與心溝通、情與情互聯上來。看看你是否真的關心他們；看看你是否只是想敦促他們盡快完成任務，而不關心他們的目標和情緒；看看你能否設身處地地站在他們的立場去考慮問題；看看你是否尊重他們，給了他們選擇的機會；看看你是否為他們創造了成長的條件；看看你的團隊是否擁有和諧的上下級關係…
同理心是重要的領導力。具備同理心的領導者，能給團隊成員以關懷與理解，形成堅不可摧的團隊凝聚力。但是，這種能力並非天生就有，它需要透過後天的學習來獲得。正如哈佛大學心理學博士、《情緒智商》的作者丹尼爾‧高曼所言：「雖然人們具備同理心，但要把這 
有些潛性轉化成真正的領導力，還需要有意識地學習和開發，特別需要我們學習關心人、激勵人和凝聚人。 」
在《共感管理》這本書中，我結合領導力學、心理學、行為學、情緒智商理論和同理心原理等知識，透過11 個面向──共感管理的激勵因素、同理心是信任的基石、「同頻」才能「同流」、建構共感的團隊氛圍、帶出「高意願」、管理重心下沉、同理溝通、理解和接納員工、尊重 
和善待差異、共享榮譽和利益、與員工共成長等，向大家展示如何有效率地管理團隊。 
本書直擊中國企業領導者在管理上面臨的痛點、難點，更適合當今中國管理環境和管理現實之需求，能幫你突破低效率管理的癥結，掌握具有超強牽引力的管理本領。本書也可以讓你更容易了解員工的心理狀態和心理預期，透過更有溫度的管理方式影響他們的心理狀態 
和工作狀態，實現管理上質的飛躍。

線上試讀

優秀的管理，是管理人的情緒
世界企業領導與變革領域權威的代言人約翰·科特表示：「在企業進行大規模變革的時候，企業所面臨的核心的問題不是策略、結構、文化或系統——當然，所有這些問題都是非常重要的。但核心的問題在於如何改變組織中人們的行為，而在那些比較成功的組織中，改變人們行為的一個重要方式就是改變他們的感受。”
簡單理解，科特其實是在強調企業變革中員工的情緒與體驗，認為成功變革企業的要素中重要的是人性與實踐。正如TCL董事長李東生在實踐中所體會到的，「要讓參與變革的所有員工有真正發自內心的深切感受，有滿腔的激情與活力，有支持、理解、主動參與變革的心願，而且把變革的行為固定下來，不斷形成企業新文化的一部分」。
毋庸置疑，驅動員工重要的力量來自於他們對企業和領導者的體驗和感受，團隊管理中如果忽視了他們的需求和願望，忽視了他們的情緒和體驗感，就很難調動起他們的積極性，團隊也就很難發展下去。
那麼，該如何讓員工有這種體驗感呢？其核心就是要在管理上體現出「同理心」──設身處地關注員工的情緒，並設身處地考慮員工的所想、所需和所求。也可以說，同理心是一種大膽的假想性行為，是虛擬實境的境界，即深入他人的思想,從他人的角度來體驗這個世界。
也許很多領導者會更傾向於權威式管理，當員工在你面前流露出脆弱甚至哭泣的時候，很多領導者會選擇說：「職場不相信眼淚，眼淚無法解決問題。把你的眼淚憋回去，去把事情做好！」在這樣冷酷的回應下，只有極少數員工能夠咬牙挺過來，所以是否能夠在員工脆弱無望的時候提供支持與鼓勵，則是領導者共情力是否強大的一種體現。
優秀的領導者，必須能夠放下身段與員工打成一片，並切身照顧到員工的情緒，想員工之所想。職場有一句名言：「成功的領導者一定是偉大的心理學家。」初到管理職的人尤其要懂得這個道理。新上任的領導者，面對的是一群初次見面的員工，這時候做事的重點絕非開展業務，而是走近員工，是將你自己成功推銷給員工，這時就需要把握員工的心理，而把握員工的心理也就是按住了員工情緒的脈搏。
心理學中的情緒定律認為，每個人都是情緒化的，人不管何時做出何種決定，都必然受到情緒的影響，包括理性本身，也是一種情緒狀態。也難怪中國商業心理學“教父”顧修全說：“真正的管理是去管理人的情緒。”
在管理中，你必須重視的員工心理及其情緒主要分佈在這幾個階段：形成階段、風暴階段、規範階段和執行階段。

形成階段：讓員工放鬆戒備，拉近與員工之間的心理距離，並實現彼此信任。
心理學家早已發現，人們更容易聽從親近之人的意見，更願意效法親近之人的做法，更願意追隨親近之人。你首先要做的是獲得員工的信任，成為員工的「親近之人」。員工願意跟你親近，你才有管理的空間。美國管理學家瑟夫‧吉伯特認為，員工為自己喜歡的人做事往往能夠任勞任怨、不計得失。將公司變成「機器人工廠」的確能夠提高效益，但是「機器人」的使用期限會越來越短，不能「順應民意」的領導者決不可能快速發展團隊。

風暴階段：激發出員工的工作幹勁，共同達成目標。
管理團隊，重要的、直接與公司效益掛鉤的就是激發出員工工作的幹勁，讓他們充滿熱情地去工作，共同達成目標。美國著名的商業領袖肯尼斯‧布蘭查德研究發現，在很難找到「鐵飯碗」式工作的大環境下，員工希望從工作中得到什麼呢？ ——開誠佈公和機會。你必須讓員工信任你，信任公司，同時提供員工成長和發展的機會。

規範階段：協調或化解員工之間的衝突，消除員工的抗拒。
當員工之間或員工與你之間發生矛盾時，你不僅要控制自己的情緒，也要控制員工的情緒，也不能讓員工的負面情緒長期積壓。心理學中的情緒宣洩定律和情緒轉移定律指出，如果情緒無法及時宣洩，會引發心理問題，即便可以克制，負面情緒也會從表層意識轉移到潛意識，而且積壓到一定階段，會如同火山爆發般徹底崩塌。如果不良情緒沒有被解決和處理，就會轉移給別的員工。

執行階段：引導員工解決問題，說服員工與你達成協議。
當員工遇到問題時，你該怎麼做？你的首要任務不是解決問題，而是引導員工思考，讓員工自己解決問題。高明的領導者不會讓自己陷於具體事務，他們只會為了營造良好的工作環境而忙碌，為了塑造正向的工作氣氛而忙碌。所以，高明的領導者說話會有所保留，會帶人的領導者只會告訴員工80% 的指示。
人才，就是那些讓你又愛又恨，常常提出異議，卻能很出色地完成工作的人。你必須讓這些人與你產生心理共鳴，否則很難展開工作。獵人訓練老鷹有一種禦鷹術，是指不要滿足人才。懷才的人往往不會輕易滿足，這時候就要「餓」他們，讓他們自己去主動尋找「食物」。當他們發現「食物」的發放權在你手中時，自然會來與你溝通，說服一個有求於你的人才又有何難？ 
就像日本著名的管理培訓師齋藤直美所說的那樣，“只要能說到對方心裡，能讓他'動心'，你就不會惹人嫌，也不會讓對方感到不快。而且他們會自然而然地尊敬你，與你建立起穩固的信賴關係。”